同仁堂资本少帅壮志未酬早逝 曾被称最成功董秘

　　张生瑜 资本少帅惜别同仁堂

　　□本报记者 陈光

　　7月22日凌晨，同仁堂股份董事长张生瑜因心脏病突发离世，年仅39岁。

　　7月27日，在张生瑜的MSN签名中，记者仍能看到“笑笑，没有解决不了的事”这样乐观的话语。与之相对的却是，在他略有些佝偻的身躯上，曾肩负着同仁堂这个老字号国企市场化变革的重担。

　　在证监会副主席范福春和上市部主任杨华发来的唁电中，这样写道——“他的去世……是中国资本市场的一大损失。

”而这个损失对于同仁堂来说，也是巨大的。尚在进行中的营销体制变革和公司内部治理，也不容停滞。

　　“在怎样有效利用企业各项资源上，张总做到了最好。但制度的存在，使得公司不会因为个人的缺席而影响公司正常运行。未来两三年内，同仁堂会承续公司决策层所规划的道路，稳定调整，以夯实公司经营基础。”同仁堂相关负责人告诉记者。

　　资本少帅“壮志未酬”

　　“现在每次出办公室，总会不由自主回头看一下。”到现在，贾泽涛仍不敢相信这一事实。

　　贾泽涛是北京同仁堂股份有限公司现任董秘，从2000年1月到同仁堂股份证券部上班，到2002年时开始受时任证券部主任的张生瑜直接领导，贾泽涛与张生瑜共事至今有6年历史。在张生瑜升任董事长之后，她接任了董秘之职。

　　在同仁堂位于崇文门的老四合院里，同仁堂股份董事长的办公室与董秘办公室相隔很近。“现在他的办公室已经上锁、封存，等着家人来清理遗物。”7月25日下午，谈起张生瑜，贾泽涛仍语带恸声。在这座清朝旧宅里，雕栏玉砌虽在，斯人却已别去。

　　“人缘很好，工作卖命。”这是记者听到对张生瑜最多的评价。在7月24日张生瑜的追悼会上，除了不时见到相拥而泣的巾帼女性之外，就连不少以雷厉风行著称的上市公司掌门人也在暗自垂泪。

　　记者事后了解到，当日前来吊唁的包括北京市属上市公司的董事长、董秘，证监会、证监局、交易所等监管部门，私募基金、银行、券商等业务客户，有400多名各界人士前来为他送行。

　　“来到这里的都是他的朋友。”一位前来吊唁的上市公司董秘说。

　　作为他的朋友，几乎每个参加追悼会的人都能讲出一段有关于张生瑜的故事。与他私交颇深的大恒科技董秘严宏深回忆，去年底他与张生瑜一起到日本北海道，当地翻译是一个从大连来的男孩，无意中诉说了在日本生活的压力。于是一路上，生瑜不断地以自己的经历来劝导他，鼓励他树立信心，坚持奋斗。临走时还把身上的余钱都给了男孩，让他补助一下家人。

　　“他去世后，外界给了他很高的评价，应该说这些评价一点都不为过。”贾泽涛告诉记者，无论为人还是工作，他都是一个值得人尊重的人。

　　有研硅股副总兼董秘陶森在1999年时和张生瑜参加的同一期董秘培训班。他告诉记者：“同仁堂上市早于我们，我经常向他咨询证券事务，从公司治理到公告刊发等等。他有香港内地两地资本运作经验，对财务和法律精通，而且天性好学，钻得很深。我的问题，他总是耐心地指导和解释，使我受益匪浅。”

　　正缘于对资本市场的了解和对制度的良好把握，张生瑜在担任同仁堂职务的同时，还担任了紫光股份和顺鑫农业的独立董事。

　　“我们想借助他给公司的重大决策给予指导性的意见。”紫光股份副总兼董秘齐联和顺鑫农业副总兼董秘田建国告诉记者。就任独董后，张生瑜曾分别到两家公司开过两次会议。但张生瑜的突然离世，使得尚未有机会发挥独董职能，这一结果让两公司非常遗憾。

　　“最成功的董秘”

　　在同行眼中，董秘是张生瑜做得最成功的职务之一。从2000年3月担任同仁堂科技董秘，到同仁堂股份董秘，直到2007年3月卸任，在张生瑜短短39年的生命中，董秘一职几乎占去他生命中1/5的时间。

　　“2000年我到同仁堂证券部时，他正在项目组忙着同仁堂科技的分拆上市工作，那时他已经是同仁堂系内的业务骨干了。”贾泽涛告诉记者。

　　1999年8月至2001年4月，张生瑜历任同仁堂发展办公室第一项目组副经理和同仁堂科技董秘，负责同仁堂科技在香港创业板上市工作。

　　在此期间，同仁堂股份公司分拆出1亿元科技含量高的绩优资产，组建同仁堂科技公司，并在香港成功上市，募集2.4亿港元，成为全国首家，也是惟一一家使用同一国有资产进行二次融资并在境外上市的公司，这在业内被称为“同仁堂模式”。

　　此后，张生瑜相继担任了同仁堂股份证券部主任、董秘、副董事长、董事长，同仁堂科技董秘、副董事长，同仁堂集团董事会办公室副主任、主任、总经理助理等职，事业蒸蒸日上。

　　而从董秘到董事长，张生瑜并不多见的经历更是董秘圈内的骄傲。

　　”贾泽涛对记者说，董秘的工作是很辛苦繁杂的，这是一个公司与投资者、监管机构沟通的窗口。在这一块上，张总做得很出色。

　　同仁堂曾有一段时间机构持股数量很多。那时，不论大小股东，甚至不论是否股东，他都热情接待，不厌其烦。

　　工银瑞信投资总监詹粤萍说：“上次投资同仁堂的股票已经是几年前了，但后来的调研仍在持续。张生瑜就任董事长后，我们以为他不会再亲自接待我们的调研，但他仍是面对面地与我们交流。在市场和股价波动时，他还时常提醒我们有偏离基本面的可能。”

　　“他很注重维护股东利益和公司形象。每年年报结束后就主动与投资者沟通，把公司的运行动态及时反映到投资者那里去。”北京证监局上市公司监管一处副处长余辉称。

　　与投资者之间积累的良好关系到股改时就体现出来了。“作为上交所在北京市属企业中的第一家成功股改公司，同仁堂创下了股改兑价最低，但投票率、通过率等却最高的结果，这显然与张生瑜的平时努力是分不开的。”余辉表示。

　　同时，张生瑜对公司形象非常维护。上交所上市部任鹏博士介绍，有一次在信息披露时，张生瑜对某个表述觉得不太妥当，虽然意思上没什么区别，但他一定坚持要改过来。还有一次因公司应收账款比较多，我们发了函过去。对此他非常在意，亲自飞到上海来解释。

　　他称，为了推动上市公司做大做强，不久前曾问过他关于健康药业注入上市公司的可能性，张总也曾考虑过这一问题，但他表示同仁堂股份只是集团的一部分，这方面只能由集团和上级部门决定。

　　余辉介绍，在同仁堂上市后，张生瑜一直都是作为集团公司与资本市场相连接的一座桥，给同仁堂这个老牌国企带来了很多新的理念。也许正是学识、为人、态度这些方面加起来，在去年4月同仁堂上市10周年时，张生瑜得以在38岁的年龄“掌舵”同仁堂。

　　同仁堂驶向何方？

　　然而，有研究员认为，作为存续了339年之久的老字号国企，旧体制一直是同仁堂身上的痼疾，挥之不去。除了业绩增长缓慢外，营销体制和产品竞争乏力一直为市场所诟病。

　　数据显示，从2003年至2006年，同仁堂业绩增速放缓，2006年每股收益0.3595元，同比下降达48.19%。与此同时，同仁堂曾长期稳居市场第一的主打品种六味地黄丸、乌鸡白凤丸，市场份额也被其他中药企业超越。虽然2007年公司利润同比增长48.89%，但短期内市场对此并不乐观。

　　对此，分析人士认为，由于历史原因和体制问题，公司在狠抓质量的同时却忽略了销售经营渠道的更新，使得其在产品销售上一直存在很大的问题。

　　贾泽涛则表示，公司从2003年就在开始着手营销体制的变革。但由于2003-2005年受制于SARS疫情、商业信贷收紧、濒危原料限制使用等原因，公司营销体制变革一直未能快速见效。

　　资料显示，2003年，公司实施先款后货及购销分体运行，并着手营销网络和终端的建设。2004年及2005年开始实施品种首席经销制度和营销顾问制度等。2006年同仁堂在营销改革上作了进一步的纵深推进，包括：废除首席经销制，将产品的经营权重新收归公司所有，放弃没有渠道的经销商等等。

　　“未来两三年内，公司产品、营销及管理仍会处于整合阶段。公司将着重于营销网络的建设和对市场的维护，以夯实经营基础，提高公司质量。”同仁堂相关人士介绍，同仁堂将在依托于集团现有营销网络基础上，强化自有营销网络的维护，加强与经销商的合作。

　　在市场对现有网络是否会整合到上市公司里，该人士认为，大规模自建营销终端对公司来说得不偿失，现有的医药销售门店基本是微利，依托集团资源，对上市公司更有利。据了解，目前同仁堂有800多家零售网点，仅20多家属于股份公司旗下。

　　“同仁堂本身已经339年了，在对历史继承的基础上不断前进发展着。从公司内部来说，品牌和人才正是公司和集团发展的重点，怎样把这一品牌做成常胜企业？面对激烈的竞争市场，怎样做强、做大、做长久？这些是我们一直考虑的问题。”目前代为主持日常工作的同仁堂副董事长梅群告诉记者。

　　“同仁堂的招牌很大、很重，公司不能仅仅为了迎合某些市场的需要贸然作出某项决定。公司决策需要慎重，得对同仁堂的百年品牌负责。”贾泽涛表示，公司决策层考虑的不只是3-5年内的发展方向，还要考虑10年、20年，甚至更长远的同仁堂。

　　据了解，同仁堂将对现有产品群进行细致规划，进而有序地开发，形成产品梯队。“公司对旗下800多种药品的开发，将会有一个详细的计划。”贾泽涛表示。

　　“不管是营销改革还是产品开发等策略，都是公司决策层集体决策的结果，张总是这个集体中的一员。但这些既定方针策略并不会因为张总的离世而受到影响。”贾泽涛告诉记者。

　　新旧体制夹缝中生存

　　每个认识张生瑜的人，对他的离去皆扼腕叹息：作为一个对资本市场非常熟悉的少壮派掌门人，他的所有革新之举刚刚开始，或是刚打下一个楔子，作用尚未显现，人却已离去。

　　监管机构相关人士告诉记者：两周前，张生瑜还与他谈起过同仁堂科技转板的事情，想从创业板转入主板。“他早在去年的时候就曾想启动这个事，现在在即将成行时，主导者却已先去了，不能不叫人遗憾。”该人士表示。据了解，目前同仁堂科技股东大会已经通过了这项议案。

　　北京证监局局长助理杨琳说，作为上市公司的董事长，特别是国有控股的上市公司，他们都是精英群体，在他们付出的同时，应该怎样激励？这些都应该深思。

　　她表示，同仁堂作为一个国有控股下的上市公司，它的上方是尚未完全市场化的旧体制，计划性还比较强，向下则承接资本市场，这又必须要求它比一般性的公司还要市场化、透明化。而董事长则是承接在这两者之间。在新旧体制的夹缝之间，董事长所承受的压力是可以想见的。一个责任心一般的人可能会满足于守城，也可以没有太大风险地坐在这个位置上，但张生瑜不一样，他的责任心使他无法轻松。