在入主科龙三周年之际，海信科龙董事长汤业国日前表示，公司整合取得了初步阶段的成功，并计划用3到5年的时间，使空调产销量达到全球第四，冰箱产销量达到中国第一、全球第三，全部家电销售额超过400亿元。
曾在我国企业界叱咤风云的科龙，三年前资金链断裂，亏损36.9亿元，处于破产边缘。
但在海信入主科龙、投入“激活资金”3.01亿元后，三年间竟然发生神奇大逆转：2006年实现盈利2412万元———被业界称之为2006年最大力度的扭亏；2007年，实现盈利2.5亿元；以前每年光银行贷款要支付利息高达1亿多元，2008年降低了一大半，不超过4000万元。从救活企业的角度考虑收购
从一个乡镇小厂发展起来的科龙，曾成功试制出中国第一台双门冰箱。从1991年开始，科龙生产的容声冰箱产销量连续9年位居全国第一。1999年，容声冰箱、科龙空调先后获得“中国驰名商标”的称号，科龙成为当时国内惟一一家拥有两个“驰名商标”的企业，有人称为“科龙双雄”。
同样在1999年，科龙公司逐渐从高速增长期步入了调整期。2000年、2001年，科龙因为连续两年出现亏损被戴上ST帽子。为了摆脱困境，科龙于2001年年底实行了转制，民营企业格林柯尔通过收购股权，成为了科龙的大股东。彻底民营化后的科龙，不仅没有达到预期的目标，反而出现了一系列没有预料到的问题。2005年，科龙爆发了历史上最大的危机，公司的资金链断裂，生产经营几乎全部瘫痪，面临随时可能破产、倒闭的厄运。
海信来了。创立于1969年的海信是我国大型国企，产业涉及多媒体、家电、通信、IT、房地产、服务等六大板块，2007年销售收入469亿元。
据海信集团副总裁、海信科龙董事长汤业国介绍，2005年9月，海信集团与科龙电器原大股东签订股权转让协议，承担了扭转严峻的“科龙危机”的历史使命，也为壮大海信白色家电、成为家电龙头企业创造了条件。
海信科龙电器股份有限公司总裁王士磊透露，海信当初决定收购科龙，主因是看中了容声冰箱、科龙空调的品牌、技术和市场基础。
不过，当时的情况非常严峻。净利润方面：科龙2005年亏损36.9亿元；资金链方面：科龙欠银行贷款23亿元、欠供应商货款24亿元。
回忆起三年前来到广东顺德的情形，汤业国说，企业处于破产倒闭的边缘，面临的更严重的问题是：一方面这是家民营企业，企业的大股东违法违规，不知道该找谁谈判；另一方面当时这个企业延续一天就亏损500万元，因为利息、员工工资等都是需要钱的。
找不到拍板的人，但科龙的产品依然有巨大的市场。于是，海信入主科龙采取了一种特别的方式“代理销售”———就是在海信没有拿到股权的时候，事实上在经营着这个企业。
“如果仅仅是来收购这个企业的话，那肯定等上一年他的价格会更低，我们花的钱会更少，这跟我们买东西的习惯是一样的，就是希望等这个东西价格最低了再买。但是对于企业来说，我买这个企业是要把他救活的，如果等的时间越长，企业的消耗会越大，人员流失会越严重，品牌影响力越差，那么我们挽救的成本就越大。”汤业国说。
“海信通过代理销售这种方式使科龙避免了更多的损失。大家都认为站在挽救企业的角度来考虑问题，这种模式就变得可行了。”汤业国说。最大限度挖掘自身资金潜力
对2005年因爆发危机导致资金链完全断裂的科龙而言，资金问题无疑是最迫切需要解决。
不过，海信科龙电器股份有限公司总裁王士磊说，三年来，海信科龙没选择通常的向银行大举借债、拖延供应商货款的办法来解决启动生产急需的资金问题，而是通过狠抓资金占用和资金周转，最大限度地挖掘科龙电器自身的资金潜力，填补了企业因为资金链断裂所出现的巨大窟窿。
2005年9月，科龙欠供应商、银行的款项达到40多亿元，因为担心科龙会破产倒闭，同时对海信最终能否成为科龙的主人缺乏信心，相当一部分供应商和银行对科龙采取了逼债而不是支持的态度。
王士磊说，“如果不能争取到供应商、银行暂缓要求科龙还债，或者是争取到分期还款还债，单靠海信对科龙投入的资金，科龙的生产经营就无法恢复。这样，海信不仅救活不了科龙，而且也维护不了自己投入资金的安全，给海信的经营带来极大风险。”
在各级政府的支持和协调下，海信科龙的经营班子克服重重困难，多次组织召开沟通会，想方设法与供应商、债权银行进行谈判，最终争取了其中大多数的支持。通过对供应商采取新购材料现货现款、同时按比例偿还历史欠款的办法，解决了原材料断供的问题；通过与债权银行签订分期还款、实行长期战略合作的办法，解决了银行逼债、拒绝提供新的支持的问题。
对外协调关系的同时，海信对内“植入”了科龙以前最缺乏的稳健经营、精细化管理等基因。“由于科龙以前缺乏资金管理意识，以及各个环节没有资金管理的责任和压力，导致一方面公司2005年爆发危机时暴露出大量积压物资和产成品，以及大量闲置的固定资产；另一方面又背负着巨额的银行债务和供应商债务。大力推进资金管理工作，通过采取加速资金周转、减少资金占用、清理闲置资产等措施，解决了公司的现金流问题。”
随着这些举措的落实，科龙出现了变化：2004年，科龙的资金周转为341天，存货资金周转为150天。到2006年底，科龙的资金周转天数已降到了148天，存货资金周转降到了48天。
科龙电器财务报表显示，在海信入主前的2004年，公司的总资产是111.6亿元，而当年的销售额是79.23亿元；而海信收购后的第一年即2007年末的总资产是44.21亿元，而该年的销售额是88.22亿元———海信只用了原来40%的资金，实现了比原来还大的收入。
王士磊说，“剥离不良资产、减少负担，使企业在"瘦身"的基础上，提高经营质量和盈利能力，这是海信入主科龙后大张旗鼓推进的措施。”
事实证明卓有成效：经过一年大力减少资金占用、加速资金周转、处置闲置资产，到2006年底，科龙电器不仅偿还了银行、供应商近30亿元的债务，还向国家和当地政府部门缴了4亿多元的税款。加上公司员工每个月的工资、水电开支，到2006年底，科龙电器用海信投入的3.01亿元的启动资金，解决了数十亿元的现金窟窿。不但没有向银行借钱，一年下来，还维持了正常的生产经营，销售规模也没有减少，并且成功实现了企业扭亏为盈。抓质量和技术是至高无上的
海信成功逆转科龙形势，人们既从宏观层面找原因，也从微观层面看变化。
在老科龙的发展中，历代管理者都十分重视打造品牌优势，树立企业形象，科龙开了国内企业请香港明星做品牌代言人的先河：上世纪80年代就请汪明荃代言“容声冰箱、质量取胜”的广告，在中国老百姓的心中留有深刻的印象。
不过，在海信的经营理念中，“敬人”被放在第一位。
海信入主科龙后第一件事是，针对原有技术研发人员待遇过低的情况，大幅度上调了他们的年薪，平均达到10万元以上。针对原来公司员工就餐难、就医难的问题，公司投入巨资建设了员工宿舍、职工食堂、门诊部，其中，仅宿舍建设就投入了7000多万元。
此外，还在各职位序列逐步建立和完善了“以专业晋升通道为主、管理晋升通道为辅”的双通道职业发展机制，使有突出业绩的研发人员、工艺质量人员、业务管理人员和销售人员安心现有的工作，更加专注个人业务技能的提升。尤为值得一提的是，从全球范围内引进高端研发人才，成功邀请世界著名制冷专家、原西门子冰箱技术带头人周小天博士加盟出任公司的副总裁。
这似乎印证了人们流行着但并不绝对准确的一种说法，广东的企业往往将做事列为企业最重要的工作，北方的企业则往往把对人的重视作为企业的第一要务。
南方和北方两种企业文化怎样扬长避短从而水乳交融呢？
海信科龙电器股份有限公司总裁王士磊说了一个故事：今年5月，我们收到了江西南昌的一位用户的来信称，他家购买的容声冰箱是科龙最早出厂的一批冰箱，20多年了还一直在正常运转。老科龙产品的质量优势由此可见一斑。2005年，科龙爆发严重的危机后，当时有人断言科龙将从此一蹶不振，但出乎意料的是，即使是经营最困难的时候，容声冰箱、科龙空调仍然深受广大消费者的喜爱。
王士磊告诉记者，“容声冰箱、科龙空调多年积累起来的质量口碑，对于海信成功地使科龙在短期内起死回生也发挥了巨大作用。今后，海信科龙将继续依靠技术和质量的进步，建立显著的产品优势。”
事实上，三年来，“科龙双雄”在家电市场再掀波澜：科龙空调荣获有“工业奥斯卡”之称的“IF”工业设计大奖”；容声冰箱在荣获联合国“节能明星大奖”的基础上，已经研发完成日耗电低于0.25度的产品。
按照“将抓产品的质量、技术作为经营当中至高无上的工作”的理念，2007年3月，海信科龙公司总部成立了研发中心。其主要职能之一就是承担公司的预研课题、通用技术课题。并且通过与东芝、惠而浦等家电巨头开展技术合作，加速与国际接轨。
海信集团副总裁、海信科龙董事长汤业国认为，科龙摆脱了破产的危机，获得了新生，为供应商、银行、经销商、股东挽回了上百亿元的损失，保住了20多万人的饭碗，圆满完成了国务院和广东省各级政府要求的“两保两稳定”的艰巨任务，而且在去年创造了历史最好业绩。“成功地使科龙起死回生的原因，关键在于坚持诚信经营、稳健发展理念，使海信科龙的经营机制回归了现代市场要求的本质。”
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