中国经济从70年代末的改革开放以来得到高速发展，人民的生活水平大幅度提高，工农业迅猛发展，其中电子家电产业成为了发展最快的行业之一，已跃居成为国家的支柱产业，不少家电企业从军工企业或是小作坊式的企业发展成为世界级企业。
长虹创业50年来就是中国家电产业从无到有、从小到大的一个缩影，具有极强的世界意义，长虹用自己独特的战略先导优势保障了自己在每一个产业关键节点都取得了领先性，以此带动了经营的创新和产业的拓展，并推动了整个家电行业生态环境的改善。
战略先导优势塑造长虹核心优势 企业制定战略就像运动员打棒球，球飞来的方向是不确定的，运动员必须随时调整自己的身体准确击球。而能否准确地击到球将是决定企业命运的关键所在，一个优秀的球员不仅能够准确地预测球的方向、力度，而且能通过自身的调节影响球的运动，控制整场比赛的节奏。对于中国家电业而言，长虹无疑是这样一个优秀的击球手，它的每次“转身”都将自己送入一个全新的时代。
在很长一段时间内，由于生产要素价格最低、消费市场最大的市场特点，中国家电业的竞争优势主要来源于环境优势。这样的市场特点造成了不少中国家电企业短视的生存观，集中表现在缺少战略视野，一直拥挤在战术层面做小幅度的调整。中国家电产业的发展就像一场场的棒球赛，只要比赛就不断有选手被淘汰出局，最后留在赛场上的都是数一数二的种子选手，这些选手不但战术得当，更关键的是构建了自己的战略优势，控制了整场比赛的节奏。
长虹无疑是经过50年的发展依旧留在家电产业赛场上的种子选手，最关键的原因是长虹具有一种企业少有的“敢为人先”的创新精神，能够敏锐的洞察宏观环境和市场需求的变化，根据这一环境最先调整自己的战略方向，这一战略先导优势把长虹第一个送到最有市场发展潜力的产业位置上，以此带动公司经营和产业拓展的变化，与其他后跟进的企业相比，长虹的这种产业先导优势明显。比如，长虹比较早的实施了“军转民”战略、成本竞争战略以及“三坐标”战略，这一次次的战略先导优势的构建推动了长虹的战略转型和经营模式的创新。
长虹的战略先导优势不仅提升自己在整个产业的位置，也对中国家电业产生了极强的外溢效应，最主要表现为三点。一、长虹“智造”了中国家电产业生态系统，90年代长虹彩电业务的发展带动了彩电业生态系统的完善，这几年又通过“三坐标”战略构建了中国3C产业生态系统，长虹成为中国家电产业升级、结构调整的第一推手。二、长虹的发展本质是自主技术替代外资的历史，通过不断技术创新打破了外资的技术封锁和垄断，如PDP屏、SOC芯片等，长虹成为民族产业自主创新发展的标杆；三、长虹用实际行动描绘了中国品牌全球化路线图，长虹在不同时期满足了消费者不同需求,赢得了消费者信赖，这一模式成为中国实施品牌全球化的唯一有效武器。
从彩电“单打”冠军迈向“全能”冠军 中国家电业自诞生之日就受到广泛的关注,家电业的发展史也是一部从计划经济向市场经济转轨的经济教科书，它既是市场化速度最快、程度最高的行业，也是国际化水平和竞争力最强的行业。由于长虹具备前瞻性战略先导优势，一直走在整个行业的最前面，它的发展意义是任何一个企业都难以比拟的。
长虹从建业的那一天起，在前进的道路上就没有多少现成的经验可以套用，只有不断地创新，在探索和中实践中摸索。1972年，长虹试制成功第一台黑白电视机，迈出“军转民”战略转型的第一步。1976年，长虹试制出第一台彩色电视机，为中国彩电业的发展奠定了基础。1986年，长虹引进国内第一条自动化彩电生产线。此后在长虹规模化发展的拉动下，我国电视机年产量快速上升，成为仅次于日本的世界第二电视机生产大国。
这一系列的战略先导优势给以长虹为代表的中国彩电企业带来了市场话语权。1989年8月，长虹发动中国彩电史上第一次价格战，此举形成了对外资品牌的首度冲击。1996年，伴随着长虹发动的更大规模的价格战，中国彩电市场在短期内倍速扩大，也是在这一年，国产彩电在销量上全面赶超外资，长虹也成为名副其实的“彩电大王”。
回顾长虹在彩电业务上的发展，它创造了两个奇迹，一是让自己的资产迅速从几千万元快速增长到将近百亿，创造出中国乃至全球最大的单体彩电工业体系。第二个是它创造了一种模式：规模增大与成本降低的良性循环模式，这个模式对中国彩电产业来说则是把整个行业纳入到这样的竞争轨道，中国彩电工业体系从无到有并且迅速成长壮大成为世界重要的彩电工业，同时这种模式也全面辐射到整个电子、家电制造业内，带动了中国电子家电业的迅速崛起。
90年代中期之后，随着产业规模经济时代的结束，范围经济已占据主流。产品线广度和深度的拓展带来一个集团内产业的范围经济，这为产业的协同找到了新的途径，从而系统化的提升企业竞争力。为了构建在范围经济上的战略优势，长虹夯实了在彩电领域的优势之后，先后上马空调、数字试听产业等产业，开始走有长虹特色可持续发展的产业发展道路。
在经过相关产业多元化发展之后，中国家电业又遇到了新的问题：发展速度减缓，产能严重过剩，行业利润率不足1%，同时还面临发达国家和地区的各种壁垒。在这种情况下，探索一条差异化的竞争战略、逐渐向高附加值环节转移，成为中国家电业的首要目标。此时，中国制造业面临的最大问题是如何构建自己的抗震体系。如果没有抗震的产业结构，再大的公司也是经不起市场颠簸的简单技术积木。
从2004年开始，长虹开始实施“三坐标战略”，为中国消费电子业提供了一个抗震性的三维立体的战略构架。所谓“三坐标战略”，即在产业价值链方面，通过引进消化基础上的创新和原始创新，向关键部品、软件延伸；在产业形态方面，通过集成创新，寻求战略合作，向信息家电、IT产品延伸；在商业模式方面，通过模式创新和结成战略联盟，向服务提供、内容提供延伸。这一战略的提出，为破解行业高科技行业与低附加值、规模化产业与精细化管理、品牌知名度与美誉度三大挑战提供战略启示。
中国家电业启动“产业替代战略” 当前全球产业竞争的方式已经发生了翻天覆地的变化，支撑中国制造繁荣的“外资图纸+中国组装”的发展模式已经落后。通过扩大产能，降低成本来冲击全球市场已不可能再实现。在21世纪，重工业的概念已经完全变异，重工业不再是一个厚重长大的产业板块，它成为所有产业的基础，而除它之外的所有产业都在变轻，也就是说只有知识产业才是真正的重工业，任何国家制造业的发展视角必须从产品上离开，着眼于核心技术和核心部件，这才是真正的知识产业。
在世界家电拼图中，中国家电业拥有庞大的制造能力却始终处于世界产业链的下端，一直以来，中国家电业依靠比较优势，从发达国家的产业转移中获得发展机会。如今，全球一体化的发展，使得经济的地区性正逐渐淡化，比较优势也逐渐消失，中国家电业必须摆脱规模扩大式单一低成本战略，重新构建自己的战略优势，才能在愈加激烈的国家产业竞争中实现本质上移。
对中国消费电子产业而言，芯片、嵌入式软件以及工业设计能力一直产业的技术短板，长虹正是把这三个产业“软肋”作为核心技术突破点。目前，长虹通过实施技术发展战略，已成功打造了产业“三大核心技术能力”：即以虹微公司为主体的IC芯片设计能力；以长虹国家级技术中心为主体的嵌入式软件设计能力和以长虹创新设计中心为主体的工业设计能力。这些核心技术的获得大大增强了长虹的资源整合能力。目前，长虹着眼于工艺水平和精密制造能力的提升，开始同时打造长虹第四大核心技术能力——以长虹工程技术中心为主体的工程技术能力。
同时，长虹在三坐标战略的先导性指引下，已经成功实现了物理制造能力向知识制造能力的转型。在平板电视领域，长虹斥巨资进军PDP项目，掌握了平板电视核心显示屏的大量技术，成为中国第一个进行“垂直整合”模式竞争的企业。在芯片领域，长虹研制出长虹数字音视频处理SOC芯片。这是长虹在集成电路设计领域的一次重大关键技术突破，标志着长虹在超大规模集成电路音视频处理领域达到国际先进水平。
长虹在完成这些产业布局之后，拥有了强势的研发能力和知识产权，可以着手于更多的高端制造业，不仅仅是低端制造业。这是中国经济转型的必由之路，不再是“承接”发达国家的转移型产业，而是直接“替代”发达国家的有关产业，长虹已经有能力有机会对美国、欧洲、日本等家电强国的高端核心产业进行替代，与跨国企业站在同一个层次上进行竞争。
实际上，全球每一次制造业的转移都会在转移地点产生出全球品牌，但这仅仅是一种表面现象，因为这种全球品牌的产生并不是偶然的，必须有当地企业的主观努力，而不是坐等世界级的品牌自动产生，这里所说的主观努力在很大程度上就是要有科学的战略安排，是自己从完全的对低价格生产要素的依赖过渡到靠创新创造出自己的竞争优势，并将这种竞争优势扩展到全球市场。 (来源：人民网-家电频道)
(责任编辑：王雪)
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