(企业周刊焦点)战略创新：长虹探寻国企突围之路

　　战略重组、自主创新，围绕主业做强做大，不仅是国企改革攻坚战取得以点带面、全面突破的改革选择，也是中国企业突破重围、走向全球参与竞争的发展路径

　　编者按：

　　我们正身处一个伟大的时代。在全球经济一体化时代，大型国有企业作为国民经济的脊梁，承担着探索创新国有企业改革发展模式和参与全球竞争的双重使命。长虹的经营实践启发我们，按照中央部署，以创新的精神大胆探索、勇于实践，国企改革发展就一定会不断打开新局面，中国企业也一定会在全球竞争中居于主导地位。

　　近年来，作为大型国企的一个典型代表，长虹面对激烈的市场，大胆创新，勇于实践，其一系列创新成果引人注目。

　　6月15日，一则悄然披露的消息在中国证券市场掀起波澜，微软战略投资四川长虹，以总额9405万元认购长虹1500万股份，这一消息在行业内引起了不小的震动。

　　更早以前的4月28日，长虹宣布总投资达60亿元的等离子屏项目在四川绵阳正式开工。业内专家评论：长虹此举标志着中国家电企业开始向产业链上游核心环节切入，“中国屏”的下线将重新改写全球平板市场版图。

　　如果将镜头再往前推一个月，3月28日，长虹欧洲公司开业典礼在捷克宁博市隆重举行，这也是中国家电企业在欧洲自主投资的第一个海外生产基地。

　　一系列事件的背后，更深层次的原因则是长虹极富前瞻性的战略思考能力，以及其善于将劣势转化为优势的勇气和胆略。上个世纪90年代，当中国家电市场混战一片，外资品牌大举入侵的时候，正是长虹振臂高呼：“以产业报国、民族昌盛为己任！”现在，长虹正在以踏踏实实的经营实践，探索着一条国企改革攻坚之路，探索着一条中国企业在全球市场的突围之路。战略决定成败，有所为有所不为

　　早在世纪之交，中国消费电子行业就已经萌动了消费电子、通讯、电脑3C融合的趋势。随着技术的进步和消费的升级，这个趋势越来越明显。

　　赵勇在深思熟虑之后，在2005年初提出了著名的长虹“三坐标战略”：沿着产业价值链方向，向核心技术和关键部品战略延伸，着力打造集成电路设计、嵌入式软件设计、工业设计三大核心技术能力；沿着产业形态方向，朝3C融合发展，相继进入IT、通讯、信息家电、互联网等领域，同时进入冰箱领域，完善白电产业链；沿着商业模式方向，打通产品、内容、服务的界限，与微软、AMD、中国电信、华为、盛大、中兴、阿尔卡特等知名企业结为战略合作伙伴，整合内容与服务，从传统离散型交易模式向连续型交易模式转变。

　　由于科学技术的快速发展，全球消费电子行业出现了零部件模块化的趋势，跨国公司纷纷把加工组装环节转移出去，把主要力量集中到附加值最高的核心业务和环节上，而中国消费电子产业则被置于“微笑曲线”的最低点，成为受到双面夹击的“三明治”。为此，“有进有退，有所为有所不为”成为长虹展开产业整合的一个基本思路，以此来盘活资产和优化资源配置，优化产业布局，并尽可能和尽快地迅速扩大其3C的产业版图。

　　长虹对一些不具有比较优势、附加值较低的产业进行“收缩”，如先后退出了连接器、线束业务、化工材料业务、EPS发泡包装材料业务、空调的异形管业务和特种橡胶业务等。与此同时，长虹将部分产业与国内外优势企业进行合资，以国有资产存量吸引资本增量，提升了这部分资产的质量及未来发展空间，而且还进一步优化了长虹现有的产业结构。长虹与深圳得润电子等合资方先后成立了虹润公司等5家公司。其中，组建的虹润公司中长虹以资产作价，仅占35%股权，合计引入了合资方资本接近1300万元人民币。合资后没有增加人员，生产场地缩小了一半，营业收入翻了两番。

　　长虹开始集中资源，采用多种投资和合作方式，进入新的产业。在实质性进入IT领域后，长虹又进入了通讯产业、PDP屏、空调压缩机、IC制造业等领域，开始全面向信息家电供应商转型。由此，长虹作为一个大型多元化的跨国企业集团横空出世。借力资本市场，盘活国有资产

　　产业资本与金融资本的紧密结合，是西方大企业在二战后能够迅速腾飞的秘诀。为此，长虹决定借助于资本市场的力量和资本运作的手段，进一步盘活和壮大国有资产。

　　今年7月18日，随着长虹及长虹集团持有美菱电器的20.03%股权，正式成为该公司第一大股东的尘埃落定，长虹注资美菱告一段落。

　　4月24日，长虹向外界证实，长虹拟通过定向增发募集约25亿元，间接收购韩国欧利安公司，并将等离子核心技术注入上市公司。

　　日前，长春长虹工业园在长春市汽车产业开发区隆重奠基，这标志着长虹以西南（绵阳总部）为核心，以华东（合肥长虹美菱基地）、华南（广东长虹）、东北（长春长虹）为基地的全国产业布局基本完成。

　　但长虹认为，企业的主导产业依然是围绕3C融合的信息家电业，资本运作、房地产服务业仅仅是做大做强主业的辅助手段，“赚快钱”不能成为企业经营的主导思维，长虹的未来仍然要靠做大做强主业来实现。组织和流程再造

　　事实上，产业整合只是一个开始，如何完善或重建企业内部管理体系，这对长虹下一步推进产业整合的意义和影响非常深远。

　　2006年10月，长虹以产品线为主线，将九大产业分成九大战略业务单元。以战略业务单元作为独立的利润中心，实现其“责、权、利”的一体化。母公司则作为“投资控股公司”，其职能部门主要行使的是战略指导、综合服务等职能。由此，长虹形成了以财务、价值为主线，基本管理制度统一、核心价值观统一、品牌管理统一、资源整合与业务协同的母子公司之间的完整管理体系。这标志着长虹已实现了由经营型管理模式向战略型管理模式的重大转变。

　　工业化带动信息化，信息化促进工业化。目前，长虹的信息化管理触角不仅连接到了上游元器件供应商，而且还直通到了下游链条上的分销商、零售终端及最终的消费者，形成了良性循环的信息化管理大闭环。长虹的销售、库存、管理效率及运营效率大大提高。

　　大型国有企业作为民族经济的脊梁，如何在产业集中度提高的今天更好地发挥龙头整合作用？长虹战略创新的实践告诉我们，战略重组、自主创新，围绕主业做强做大，不仅是国企改革攻坚战取得以点带面、全面突破的改革选择，也是中国企业突出重围、走向全球参与竞争的发展路径。