集团总部在内部资本市场中的功能

　　集团总部在内部资本市场中的功能

　　■ 文／安国俊 王峰娟 安国勇

　　内容摘要

　　集团总部或母公司作为内部资本市场进行资源配置的中心，其主要功能为：负责融资规划，建立集中的融资机制；统一投资规划，建立集中的投资机制；利用绩效考评和审计监督，引导资源配置；强化全面预算管理，整合各类资源；建立信息集中管理等。

　　关键词

　　内部资本市场 集团总部 功能定位

　　内部资本市场是指M型组织（事业部制的联合大企业）和H型组织（控股公司）内部存在的进行资本筹集和配置的场所与机制的总和。由于我国外部资本市场不发达，且存在严重的信息不对称，内部资本市场成为企业资本筹集和配置的重要场所，集团总部或母公司（通称“集团总部”）成为了资源配置中心。本文试从理论和实践两个视角对集团总部在内部资本市场中的功能进行论述。

　　一、负责融资规划，建立集中的融资机制

　　内部资本市场的功能之一是资源聚敛功能，主要是指企业集团通过集中融资或在集团规划下分散融资从外部资本市场获取资金，以及将集团内部各成员企业或分部分散的小份额资金聚集。资金集中融通包括两个方面：

　　一是外部资金集中融通。其方式有两种，一种由集团总部负责集团内部所有公司的融资；一种由集团总部统一规划和审批，由总部和子公司各自对外筹资，总部根据投资规划将资本配置到效率最高或具有投资机会的子公司。

　　中国五矿集团公司采用的是第一种方式进行资金的集中融通。集团总部负责集团内所有公司的融资，与银行签署统一的授信协议，并依据全面预算保证各子公司的资金需求。除总部外，任何单位均无权对外融资。

　　中国通用技术集团实行集中统一授信管理。集团公司与业务关联度高的大型金融机构建立长期稳定的业务合作关系，统一签署银企合作协议和综合授信协议。根据各子公司的资信状况和资金需求，确定授信额度分配方案。

　　二是内部资金集中管理。内部资本市场的显著特征之一就是内部资本“并不是取之于谁、就用之于谁”，集团总部需要对内部资金进行集中管理。子公司经营中产生的现金流，以及在总部规划下从外部筹集的资金均需通过资金集中管理系统纳入内部资本市场。在M型组织内部，各事业部的控制权完全归于总部，总部自主集中和调配资源。而在H型组织内，其子公司有完全独立的法人地位，自主经营自负盈亏，并且有各自不同的利益相关者（如少数股东、管理层和员工等），因此，总部的资金集中管理应当避免对利益相关人带来损害。总部不仅要制定资金集中的管理流程、制度，还要建立市场化的内部存贷款利率制度，保障“存款方”的利益，引导资源的合理流向。

　　二、统一投资规划，建立集中的投资机制

　　内部资本市场的核心功能是资源配置功能。集团总部将资源从低效率的部门转移到高效率的部门，使一个集团的经济资源能配置到效率最高或效用最大的用途上，实现稀缺资源的合理配置和有效利用。内部资本市场的资源配置功能实际上是通过投资规划来实现的。企业总部利用内部信息优势，通过各个部门间的相互竞争，对企业内部的各投资机会按回报率高低进行排序，将有限的资本分配到边际收益最高的部门，以提高资源配置效率。

　　投资规划关乎长远发展和战略利益，集团总部应当成立相应的决策机构和管理机构（如投资委员会和战略投资部）、制定投资规划和决策程序、设立资本配置标准等。

　　中国五矿集团公司成立了投资委员会，负责集团投资项目的预选和审议工作，并向集团最高决策机构负责和报告。集团范围内任何规定的投资项目均需投资委员会审议通过后方能报决策机构决议。这不但保证了所有资源都聚焦于五矿的发展战略与长远规划的实现，而且有效避免了企业在高速发展阶段出现盲目扩张乱投资的问题。

　　中国通用技术集团的做法是：（1）重新设计了集团总部与子公司的投资管理权限，将原隶属子公司管理的180多个投资项目上收集团总部集中管理。对上收的项目，集团总部与子公司签署投资项目产权管理委托书，并通过建立投资项目台帐，向有实质控制权的投资项目委派董事会、监事会成员，建立控股投资项目的投资分析制度、审计制度等。（2）对投资项目进行分类整合。对各级各类参股投资项目，凡符合集团投资发展方向的，则规划设计其未来发展和管理思路，全面加大管理力度，提高项目的盈利能力和发展能力；凡不符合集团投资产业发展方向的，则进行清理、转让、变现。

　　三、利用绩效考评和审计监督，引导资源配置

　　内部资本市场的功能可能被异化为过度投资或交叉补贴，导致内部资本市场低效或无效。绩效考核和审计监督可以部分地解决上述问题。绩效考核可以通过设计考核指标，激励经理人员，引导子公司的资源配置。审计监督则从约束的角度，规范经理人员的行为。

　　中国北方工业集团公司通过建立财务资源运用效率的考核体系，引导资源有效配置：通过财务资源对市场规模、收益、现金流等相关重要指标的贡献分析，及时反映和评价企业的运行情况，与先进水平和行业标杆进行比较，为企业的财务资源运营效率评价定位，作为资源配置的依据。

　　四、强化全面预算管理，整合各类资源

　　所谓预算管理，就是将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化，并使之得以实现的内部管理活动或过程。预算管理以公司战略为起点，依据公司战略确定预算目标，然后依次进行目标的分解、预算编制、预算控制、预算考评，实现预算循环。公司战略主要回答公司总体的经营价值观、公司主要进入哪些经营领域，资源如何分配等问题，涉及资源配置标准和资源配置方式两方面，因此资源配置本身就是一个战略问题。预算编制的过程就是一个资源分配的过程，其中业务预算的编制是短期资源的配置、资本预算则是长期资源的配置。预算控制，预算考评则是对资源配置过程的落实和考核，以保证预算目标的实现。

　　中国五矿集团公司在2000年就实施了全面预算管理体系。集团将全面预算定位于集团管理中轴线，通过它将战略目标、过程控制、业绩考核联系在一起，全面整合了业务经营、财务控制、资源配置、投资活动等涉及集团长期利益的关键环节。特别强调了预算的配置功能，即坚持以资金预算为核心，突出公司资源导向，优先保证核心业务和战略重点，并通过预算执行的过程控制确保各项业务沿着集团战略的方向顺利推进。

　　五、建立信息集中管理，实现信息实时共享

　　正是因为外部资本市场信息不完全，导致企业与外部资本市场的摩擦，加大企业的融资成本，甚至丧失投资机会。企业与外部资本市场信息之间的不对称，使企业有动机通过兼并形成内部资本市场，以取代外部资本市场，避免或减少外部融资约束。内部资本市场在信息的真实性、及时性、准确性等方面均占有优势，可以使资源可能被配置到效率最高的分部或子公司，同时也是内部资本市场实现其监督、激励、内部竞争等优势的前提。因此集团总部应当利用现代信息技术进行信息的集中管理，实现信息实时共享。

　　中国五矿集团公司建立了集团统一的信息平台，设计开发了自己的ERP系统。这个系统以集团管理要求为出发点，缓解了信息不对称的矛盾，实现了财务与业务一体化，集成了信息流、物流和资金流，保障了财务资源监控的规范化、高效化，满足了集团管理的信息需求。通过ERP系统，集团总部能够及时了解业务信息，能够对财务资源实际占用实时监控，能对资源使用效率进行及时和可靠的评价，从而为资源的动态配置和调整提供了支持。

　　本文受到北京市属市管高等学校“人才强教”计划资助，项目编号：PHR(IHLB)0142131301800。

　　作者单位

　　安国俊 中国社科院金融研究所

　　王峰娟 北京工商大学

　　安国勇 北京城市铁路股份有限公司