李宁鸟巢夸父追日 品牌奥运战中逆市创新突围

　　下一个十年

　　2008年对李宁来说，不仅意味着是拿下奥运战役的关键一年；它在自己企业的历史发展轨迹中也是一个关键的转折点。

　　时光回溯到11年前，1997年1月28日，李宁公司召开了创立以来规模最大的“集团总结表彰大会”，李宁用两个小时做了公司有史以来最为详尽的工作总结。在报告里，李宁提出了“在20世纪末实现20个亿的经营目标和树立行业第一的地位”，以及其余10个对公司未来发展至关重要的目标：建立现代化的集团管理模式，建立现代化的产品开发管理模式，建立现代化的企业生产管理模式，建立现代化的市场营销和市场管理模式，建立现代化的集团财务管理模式，建立现代化的计算机管理模式，建立现代化的数据和信息管理模式，建立员工培训计划和努力提高企业员工福利待遇，以及投资建设李宁体育用品集团办公大厦。

　　如今来看，面对耐克、阿迪达斯以及安踏等内外品牌的夹击，李宁公司在风云变幻的中国体育用品市场上虽然始终未能成为“行业第一”，但值得庆幸地是，当年李宁在台上提出的这10个有关企业制度完善的详细目标如今已一一实现。

　　对李宁来说，这种制度搭建完善所带来的成功“质感”，与1997年前在一个尚未完全市场化和充分发展的体育用品市场“称雄”，是不可同日而语的。1990年创立的李宁公司赶上了一个好时候，依靠自己的“特许经营”模式创新以及较早的“品牌”意识，填补了人们对于体育用品需求的空白。李宁的“行业第一”来得有些早，早到李宁还没有时间去考虑企业的管理制度细节，直到1997年亚洲金融危机以及2001年中国入世，李宁公司逐渐被抛入一个充分市场化的市场。

　　可以说，2008年的奥运营销，是对李宁公司的集团管理、生产管理、市场营销和市场管理模式等的一次全面考验，结果令人满意。面对2008年外部经济环境恶化、中国企业集体准备“过冬”的大环境变化，如今的李宁已经不再像10年前那样“措不及防”。

　　2008年，李宁又一次提出了新的企业目标：借助奥运机遇，在国内精耕细作，夯实基础，2009—2013年，从品牌国际化向市场国际化转变，专注于国际市场的开拓和发展；2014—2018年，在同行业中将实现中国第一、世界第五的市场地位。

　　又是个十年“行业第一”的目标，只是这一次，目标不再遥不可及。1996年在公司的年终总结大会上，虽然当年做到了行业第一，李宁却面对台下的员工，一字一顿地说：“李宁当然想挑战世界名牌，我知道有很大差距、很大压力，本世纪不行，下世纪行不行？2010年不行，2020年行不行？”

　　自1990年一路创业走来，经历了行业第一、业绩下滑、管理制度变革、重塑品牌以及国际化和奥运战役的大风大浪，起起落落，这一切，都凝聚成2008年8月8日那个特殊的时刻：手持火炬的李宁大踏步向前追赶着的那个近乎倔强的身影。在这个浓缩了李宁公司所有企业“内核”的身影中，人们或许能够理解李宁公司为什么能在一次次变革中找准正确的方向，并能够在逆势中创新“突围”。