如何选用营销高管？

　　如何选用营销高管？

　　有许多营销职业经理人拿的是总经理的薪水，干的却是办事员或者主管的活，而当结果不妙时却要承担主要责任。但也有些老板正好走了另一个极端，过于信任，完全放权?

　　■ 文／蔡丹红

　　当今经济危机影响了很多民营企业的发展，使许多企业陷入停滞甚至倒退。

一些积极的老板开始主动寻求新的营销模式，进行营销模式的创新，并为此考虑寻找新的营销高管。但根据笔者多年咨询的经验，民企老板转换营销高管的成本往往大大高于其他岗位，这与大多民营企业在人力资源管理上还比较薄弱有关。企业的所有制性质助长了招聘和选拔营销高级人才上的无序性。因此，无论在选择还是使用营销高管上都存在着比较大的问题，由此给企业带来很大的损失。为此笔者总结多年的咨询经验，针对经常困惑着民企老板们招聘和使用营销高管人才问题上的几个关键问题进行陈述，期待能给民企老板们一些启发。

　　一、观“花”容易辨“花”难

　　老板不仅要学会判别考察对象是否是“人才”，更要掌握判别对方是“什么样的人才”。一般民企老板会根据如下特征来判断一个人是否是“人才”：

　　1．人才目前所处的位置，他曾经达到的高度和贡献

　　判断依据——履历。如果在这些老板心目中的名牌企业工作过，就给予很高的评价。

　　2．人才的外部表象。那些口才突出、形象突出的更容易受到青睐

　　曾经有个民企的老板跟我说：“我在市场里做了十几年的生意，什么样的人没有见过，只要一碰面，就能判断个八九不离十。”其实，这个老板与别的老板识别人才的方式基本一致，即根据外表来判断，通过衣着谈吐、使用的器物，待人接物的方式和仪表仪态等。因此，与老板初步接触时，外部表现是十分重要的。如果一个人打扮很有个性与品位，用品也非等闲之辈所用之物，其印象得分会比较高。

　　但民企老板如果在以下方面不得要领的话，充其量也只能是识别了“是个人才”，而不能判别到底是什么样的人才。

　　第一，位置高并不等于贡献高、能力强

　　如今，中国的人才市场还不规范，有些人起初凭借着较高的学历或名牌大学的背景进入了一个著名的大企业，而后他就可以通过不断地跳槽来获得在较小规模的同行企业里的高职位。即便是在大企业里谋到了较高的位置，也许是与他的资历、在这个企业的工作年限和关系结构有关。这样的人可能具有相当的行业经验，但可能缺乏创新能力，只会照搬经验和模式。目前的民企大多营销管理还比较薄弱，初期只能实行粗放式管理，如果他以前在大型企业工作过，由于大型企业职能部门分工精细，他带来的这种过于精细的分工经验只会提高管理成本。因此面对这类人才，你还需要了解：他在这些企业所达到的最高职位上的贡献如何？为什么离开？

　　要学会透过现象看本质，离开的表面原因与真实情况常常是有距离的。比如，一个人可能会表达他离职的原因是与某个高级同事意见不合，“一气之下”离职。这就要再深入了解，这个人是否比较任性、情绪化，这样一个人是否容易因为冲动而影响工作。你有控制的方法吗？或者这只是个托词，真实的原因是他的团队业绩始终没有成长。你能否再就其工作的其他方面进行交流，譬如询问其所带的团队业绩发展的情况，老板、同事的评价情况等等。

　　第二，战术人才与战略人才在能力结构上有本质的差异，能二者皆容的人是十分稀少的

　　许多在大企业供职到部门经理甚至公司总经理，或重要部门如企划部主管职位的人才本质上还是个将军甚至只是个班长，是具体的执行人才，他们中的大多数可能有丰富的带兵打仗的经验，但不善于谋略全局、布阵方圆，思维方式也有比较大的局限。

　　就创新思维能力而言，战略创新与战术创新的能力类型也是不同的。前者是建立在抽象分析能力基础上的创新，后者是建立在具象想象能力上的创新。因此很有必要界定应聘人才的创新思维能力的类型，需要对他的分析能力和抽象总结能力作具体测试。如果他的思维方式已经定势，譬如是发散型、具象型的，这样的人就不能再往“总”的位置上发展了。

　　二、根据企业营销发展的不同阶段选用人才

　　企业的市场发展阶段不同，所需要的营销人才的能力结构和素质类型也不同。如在公司刚起步阶段，需要一个攻城掠地的猎人型管理者，更强调领袖的风范，个性上创新、勇敢、勤奋，而脾气急躁一点是可以原谅的。但在企业规模已经发展到一定程度，战略上已经进入精耕细作的阶段，需要的就是亲和力特别强的农夫型管理者，个人的领袖风范可以退居其次。

　　另外，战略设计不同，所需的人才也不同。因此企业的人才战略应该服从、服务于企业的营销战略。而大多民企的老板缺少对企业进行整体的营销战略系统规划的意识，他们往往有战略思路，但没有对战略进行系统规划和执行战略的系统工程，因此在所需的人才问题上自然会感到迷茫，无法清晰地表述自己企业到底需要什么样的人才，而只能确定所需人才的外部表象，无法把握其内在特征。这样必然会导致他们对人才认识的表面性、局部性，识别人才时就会迷失方向。犹如只能识别是否是花朵，但无法判别是什么花，使用后出问题是自然的了。

　　三、营销高管招聘前要注意避免的问题

　　1．缺乏系统的营销战略基础的人才规划是无序的

　　现今的民企老板大多都愿意为营销人才的获得花代价，他们是本着真诚的愿望来求才纳贤的。但由于对自己企业的营销战略思考不够系统，无法确定营销战略目标与人才特点上的关联性，因此无法将自己所需要的营销人才的能力素质特点全面系统地向猎头公司描绘清楚。而猎头出于自身利益的考虑，也会扩大“人才”范围，甚至有意地拔高人才，更何况多数猎头本身并不真正懂得企业营销战略与人才的关系，他们缺乏系统的分析工具和思维能力来解剖人才、解剖企业，扮演的只是“拉郎配”的角色，只会做表面文章。

　　2．由文化背景差异所造成的谈判目标的不一致，将会使企业与更具有创新冲击力的人才失之交臂

　　在招聘时,企业文化对民企老板的用人的影响也十分重大。

　　目前具有一定规模的民企的老板大多是靠自己的辛苦打拼才有今天的。他们的价值观里十分崇尚艰苦奋斗、不计个人得失、刻苦拼搏的精神，从心底里厌恶那种过于计较个人得失、奢侈贵族化的行为。但工作中，他们又欣赏那些有良好教育背景，常穿梭于世界各地，开口闭口洋文的人。这些人的文化背景可能代表着一种先进性，但他们却可能是从小在蜜糖水中泡大的。老板们正是在这种矛盾心态中与这些人进行交流的。从内心深处，他们希望这些高学历者也能与自己一样做个拼命三郎，先付出后得到：只要你付出，你就会得到，我们不会亏待你的。因此在谈薪酬时尽可能地将基础薪金压低，而增加远期的回报，并且十分讨厌在招聘阶段就薪金问题过多地讨价还价。

　　那么营销高级职业经理人在招聘阶段怎么想的呢？尤其是那些经历过西洋文化熏陶或者在跨国公司工作过的应聘人员，由于曾在一个比较健全的管理组织中工作过，思维方式已变得十分的理性和务实（美国式的务实，与中国老板的务实有差距）。他们通常十分关注两个问题。

　　第一，你希望我在你的企业里扮演什么样的角色，你给我什么样的权力，我要承担什么责任，企业招聘我的目标是什么。他们需要企业在一开始就给予明确的答复。而正如前文所述，大多民企在招聘人才时在这方面思路是不清晰、不到位的。因此，职业经理人往往无法在这方面得到比较满意的回答。他们的耳朵里听到的只是民企老板们鼓舞人心的远景描绘。这些语言在初期交流是十分有用，但一旦进入实质性交流时就卡壳了。

　　第二，营销高级职业经理人也十分关注薪酬回报。我给你干什么，干到什么程度，你给怎样的回报，他们心里希望企业给予清楚的承诺。尤其是经过多次跳槽后的职业经理们，累积的经验往往告诉他们，进入民企后的不确定因素太多，如果过于把希望寄托在未来，对自己会十分不利。因此，他们越来越多地倾向保障自己的短期利益，在基础底薪上的要求是不低的。

　　上述两点与民企老板的期望是错位的。“还没有进来呢，就要权要钱，这样的人太计较，不懂得先付出后回报的基本道理。”因此，许多带洋味的营销高级职业经理人在这个阶段就被淘汰了，有的即使勉强进入，生存期也都特别短。与此相反，在本土民企中土生土长的营销职业经理人则深谙民企老板们的心态，同时迫于竞争的压力，他们在这个阶段会更灵活地处理这些问题，而更容易得到老板的认同。这种类型人才的进入，对民企在已有管理体制上的冲击是比较小的，他们本身的文化与民企的文化是基本接近的，因此他们往往更容易适应新的文化背景。但也正是因为如此，他们进入企业后对企业的冲击是小的、弱的，因些对企业的改变也是十分有限的。

　　四、影响营销人才成才的因素

　　很多民企老板由于在识别人才时缺乏系统深入的分析，常常导致在用人上用不到位。这种不到位可以表现在如下方面：

　　1．期望过高

　　对高薪聘请的营销职业经理人期望值过高，希望他是个全才，难以容忍职业经理在知识技能或为人处世等方面存在的缺陷，致使蜜月期过后，很快地分离。

　　2．不能因才施用

　　不能根据营销人才的职业能力准确地安排其角色职能和职责。每个营销职业经理人都有比较适合自己职业发展的特定的锚区，如有些职业经理属于管理锚，有些属于独立锚，有些是技术锚，给不同锚区的营销人才安排的职位应是不同的。比如，因为一个人销售业绩增长最快而升任其为销售部经理，这未必是正确的安排。

　　3．营销组织体制不健全、管理不到位

　　营销组织体制不健全、管理不到位是人才不能发挥作用的一个重要原因。组织结构管理表现为组织架构、部门职责、岗位职责的明确划分，分权体系的有效建立，作业管理模块的清晰等，这些都是以明确的战略为准则。假如营销战略缺失，那么其组织体制必然存在问题。部门结构设计不合理、部门职责不清晰，经验主义、个体户式的指挥方式，想到哪做到哪，这些都将导致高级营销职业经理人无法施展出他的才能来。

　　上述问题存在的普遍性结果是：有许多营销职业经理人拿的是总经理的薪水，干的却是办事员或者主管的活，而当结果不妙时却要承担主要责任。但也有些老板正好走了另一个极端，过于信任，完全放权。这时如果公司战略不明、监管不力，职业经理势必朝着对自己最为有利的方向行动，并追求尽可能多的近期回报。这样就可能使得老板们眼前看到的业绩很不错，但几年后回头一看，才知道方向走偏了，而这时这位经理早已带着鼓鼓的钱袋离开了。■

　　注：本文节选自蔡丹红新著《转型—OEM—订单生意型企业品牌营销模式创新案例解读》一书。该书预计于2009年3月由北大出版社出版。

　　（作者系杭州电子科技大学教授、杭州蔡丹红营销管理咨询有限公司首席咨询师）

　　编辑 王仕斌