一个家族企业的组织结构嬗变
■ 文／李 慧
AB公司创立于1994年，主打产品为整流、开关、稳压等系列二极管半导体器件，此外还涉足广告、外贸等其他相关领域。在这近15年里，AB公司靠好的产品，好的领导者，一群创业者的共同奋斗实现了高速增长。
AB公司成立之初，由于产品单一，人员结构简单，整个公司根本没有组织机构而言，公司所有的成员都是总经理的家族成员或朋友。出纳、会计由其岳母一人兼任，市场与财务在一个部门，品质管理与技术也放在一个部门；总经理蔡总即企业所有者，负责所有部门的管理工作，一个副总经理李总是蔡总的“铁哥们儿”，负责销售，但由于销售环节是开拓市场、发展企业的重要环节，所以蔡总对销售部门的工作非常重视，常常事必躬亲，销售部门经常受到总经理的直接指挥。如果说这时的AB公司也算是有组织结构的话，那么这种组织结构应该算是一种极为简单的直线制结构：
公司发展之初，这种结构还是有一定的优势的。对总经理而言，根据资本追求利润最大化的理论，他必须不断的努力工作为自己企业的成败负完全责任，不存在任何损害所有者利益的机会主义行为；对于员工而言，由于都是家族内部成员，大家的目标也都是利润最大化，只要能取得收益，任劳任怨、加班加点也在所不惜；而且由于企业规模小，对市场变化的反应速度快，在激烈的市场竞争中，能够以其高质量、高效率、有特色的“小企业服务”在大企业中间游刃有余的穿梭。在全员的努力下，公司发展很快，短短几年间公司的人数和资产就翻了几番。可随着规模的逐渐扩大，蔡总发现自己身上的任务越来越重，仿佛背了个大山无力前行，直线制的管理体制使他忙于应付各种事情而无暇考虑公司的长期战略发展，而各部门公司的工作也因职责不清、界限不明而矛盾滋生，随着产品销售区域的逐渐扩大，企业国际化经营已经迫在眉睫，合作市场要求企业有一个健全的管理机制来维护公司发展。蔡总意识到现有的组织结构已无法满足市场迅速变化的需求，必须进行改革。起初他也想自己动手进行改革，但初作尝试之后，就发现：由于家族企业的固有特点，家族式管理的羁绊使得改革根本无法进行。要想企业发展，可能从外部聘请专业的管理人员是最好的办法。但是家族企业家们往往有这样一个特点：他们往往将企业作为家庭财产的延伸，为了全面控制而不愿意分散所有权。蔡总面临着一个重要选择：要么将企业发展置于家族利益之下失去发展机会，要么不怕牺牲家族的控制权，追求企业的成长，将商业目的放在首位。
经过再三权衡之后，蔡总选择了后者。他煞费苦心的四处挑选人才，最后选中了某大型国有企业中的张某。张总是一个拥有10多年大型企业管理经验的优秀管理人才，尤其在组织设计和市场开拓方面有着很独特的见解。在仔细分析了AB公司现有的组织结构及市场状况之后，张总认为AB公司是一个很有发展潜力的企业，应该可以给他提供一个良好的发展空间，于是兴然应允。上任后的第一件事就是从企业所处的危机中去寻找问题，并带着前瞻性的眼光去解决问题，大刀阔斧的进行改革，在原有的组织结构基础上，设立了新的组织结构（如上页图）。
可以看出来，张总采用的是以市场营销为关键职能的组织结构，总体上说仍然属于传统的组织结构模式。但对于AB公司这样一个中型家族企业来说，这个组织设计结构图就明显要优于传统的简单直线制结构。张总遵循“设定结构．目标先行；划分职能、因事定岗；分工明确、考核有据；时刻追踪，循环创新”四个原则，将各个职能部门的权利与责任清晰化、区别化，使每个部门都有了自己清晰的部门目标，很好的解决了过去的抱怨、指责、推诿现象，员工的集体荣誉感与责任感被充分调动了起来，使企业进入一个良性的改革循环状态；同时不断强化管理，努力提高决策管理者与员工的素质，经常为员工提供接受专业化培训的机会，努力把企业建立成为一个学习化组织；吸收非家族成员进入管理层，为企业增加新鲜血液，协调非家族员工尤其是高层管理者与家族成员的关系，严格按照对公司的贡献奖励和提升雇员，尽量减少家族成员对企业奖惩制度的负面影响；组织有关部门狠抓质量管理，通过了质量ISO9000的认证，为企业进入国际化经营作好准备工作；在市场营销方面加大力度，确保老客户的同时，开辟新客户，加强销售回款管理，缩短回款时间，加快现金流量，仅用一年多时间就使公司的利润和产能翻了一番。AB公司呈现一片繁荣而蒸蒸日上的景象。
然而，成功的道路并不是一帆风顺的。随着企业的迅速发展，当初因组织问题而带来的困惑基本被淡化了，但是蔡总又有了新的危机感，当初聘任张总时规划了企业的发展远景，基本上想往股份制企业发展；但是随着企业利润的越来越多，蔡总的矛盾越来越大：到底要不要变成股份制机构的企业呢？那样虽然有利于企业发展，但同时意味着家族企业的终结。在公司发展速度上蔡总与张总也发生了矛盾，蔡总作为企业的所有者认为企业发展越快越好，要求张总尽可能快的开发市场、增加销量，而张总从一个管理者的角度认为，公司现有规模与公司的发展速度已不成正比，如果膨胀过快有可能造成企业资金周转不灵，使企业陷入困境，应该循序渐进的发展。这些矛盾造成了工作中的障碍，致使现在蔡总与张总之间有了种种的摩擦与不快，而蔡总甚至在考虑：到底要不要留住张总在AB公司继续发展。
AB公司的案例向我们揭示了中国家族企业从兴起到繁荣的成功与挫折。在家族企业发展过程中，根据企业的发展阶段和规模扩大的客观要求及时调整企业的组织设计是非常重要的，它可以从组织制度上避免和减少家族企业成长中的风险。所以家族企业在成长和发展过程中，应当加强企业发展的组织结构调整与制度创新，并把它作为企业要解决的核心问题之一。另一方面，AB公司成长中的困惑也告诉了我们，中国的家族企业仍然存在着家族式管理固有的羁绊，能否获得长期持续发展还需从企业家的观念、企业的组织设计、公司的发展规划等一系列方面进行更深刻的改革，在市场竞争的不断撞击中磨合出一套适合中国家族企业发展的管理经验。
企业的发展是一个由低级到高级、不规范到规范的过程。家族企业也如此。AB公司可以说是中国家族企业的一个典型代表。在中国，成百上千个类似于AB公司的家族企业在市场竞争与企业发展中沉沉浮浮。通过AB公司的案例，我们可以总结出中国家族企业的一些弱点，并针对这些弱点结合AB公司的实践探寻出较好的解决办法。
中国的家族企业数以千计，然而能把家族企业发展壮大的实在是太少了。许多家族企业开始的时候办的很成功，如同AB公司一样，虽没有严谨而科学的组织结构和管理方法，仅凭借生存的压力和家庭利益的最大化等家族企业自身固有的特点，仍然能在市场竞争中占有一席之地。但是随着它的逐渐壮大，家族企业的自身弱点就暴露了出来，以至企业内部出现危机，甚至发生分裂，从而使原来兴旺的事业由盛而衰。AB公司的张总之所以能够迅速采用恰当的改革方式使AB公司重振繁荣，就是因为他能够从企业所处的危机中去寻找问题，并带着前瞻性的眼光去解决问题。所以找寻家族企业的弊端是非常重要的。
总体来说，家族企业的弊端可以概括为以下几个方面：
1．规划缺乏依据
很多家族企业，对年度经营目标的预定，忽略了计划期间的“预测”与“分析”，只是一味的追求利润最大化。这样缺乏计划和分析的规划，往往实际操作性很差。
2．提升任人唯亲，激励与监督机制不健全
这是中国家族企业的通病。家族以外的管理人员很难进入决策层，所有者进行改革也会受到重重的阻力，正如AB公司的蔡总，不得不依靠外来力量去改革。随着企业规模的扩大，其发展不可能只凭企业家单方面的努力，而是管理人员、技术人员及一般员工共同努力的结晶，所以家族企业不得不聘请外援部队。但是，现在有许多家族企业虽然聘请了外部人才，但对高层管理人员没有随企业成长建立与其责任相对应的激励机制和约束监督机制，当高级管理人员认为自己的要求得不到满足时，就会以其他方式达到要求，最终与企业发展无益。
3．沟通无章可循，经理人与企业所有人之间矛盾重重
虽然许多家族企业建立了一套沟通体系，但许多企业仍然是老板说的算，不管什么事情，老板都有可能完全抛弃沟通体系而发号施令，这使得主管与部属之间沟通无章可循，管理混乱。有的企业请了经理人，如同AB公司，但经理人的管理理念与企业所有人的意愿之间存在着种种矛盾，AB公司的困惑可以说是现在大多数家族企业的困惑之一。
4．运营失去控制
许多家族企业所有者只关心市场规模的扩大，销售量的增长，认为有了市场也就有了利润，但是往往造成过度膨胀。在AB公司中，张总的想法应该是比较合理的，公司的发展速度必须与其规模相匹配，否则就如同一匹小马拉几十吨的货物，终究会累的精疲力竭最终一无所获。家族企业所有者这种心态是必须要调整的。
5．缺乏科学的“企业方法”，组织建设跟不上
近20年来，太多的中国家族企业走过了“从井喷式到雪崩式”的过程，许多具有知名度的家族企业，都是凭借“拥有一种在一定时期领先的技术、在极短的时间内抢占了大量的市场分额形成井喷式发展”，最终因缺乏合理的组织设计和科学的管理方法，“各领风骚三五年”。组织设计的缺乏是家族企业无法健康成长的核心问题，因此必须加强家族企业发展的组织结构调整与制度创新。
组织结构调整与制度创新，必须从管理的基本原则开始，结合企业实际情况，找出一种与中国文化相吻合的企业组织形式。企业在短期或者长期的经营管理过程中，更必须随时把握这些原则，在组织设计上，在工作设计上，在绩效指标上，随时针对企业环境的变迁而做必要的创新。具体的说，中国家族企业在组织设计过程中应该考虑以下几个方面的问题：
1．家族企业产权的社会化与分散化
家族企业由于产权结构与创业者的突出贡献，在发展初期阶段能够维持个人及家庭的所有权与决策权。但是由于家族企业本身的一些封闭性的弊端与企业长期发展的目标冲突，过分依赖家族成员而不能很好的利用外来人员的技能，导致单一的家庭所有权与企业成长（即分散所有权）的矛盾。AB公司在选择从外部引进人才时的顾虑几乎是所有家族企业所有者所必须面对的问题，而蔡总的想法也是值得称颂的一种观念，他选择了企业的成长作为主要目标，因为大型企业的产权不可能过分集中，股份社会化与分散化是客观趋势，而且产权分散可以延长家族企业的寿命。家族企业应该随着企业的成长，逐步建立和健全各种规章制度，不断强化管理，探寻适合企业发展的道路。
2．企业家观念的转变
AB公司的蔡总应该说是一个思想比较开明的一个企业家，他能够放弃自己对企业的绝对领导权而另择人才，这一点是很难能可贵的。但是家族企业的企业家们在思想上总是有一个难以超越的难关：就是在他们看来将本属于自己的财富分割予人，这是很难说服自己的。所以即使是英明的蔡总在后来是否要真正的进行股份制改造的问题上也犹豫不决。其实换个思维想问题也许会更容易一些。试想如果没有外来人员的帮助与贡献企业也不会如此迅速的发展，现在即使分出部分股份，留在手中的股份的绝对值还是要高于仅靠家族力量所获得的利润的全部值的。而且如果处理适当，企业家们是不会丧失对企业的所有权的。这样既增长了利润，扩大了规模，又仍是企业的所有者，何乐而不为呢？总而言之，家族的收益是建立在整个企业发展壮大的基础上的，只有企业发展了，家族的利益才能够保证。所以，中国的家族企业家们，必须深思熟虑，转变自己的观念。
3．通过完善公司制度和治理结构使企业由“人治”转变为“法治”
在企业成长过程中，建立起完善的管理制度和符合企业发展的公司治理结构是非常重要的。企业规模越大，管理越困难，如果没有严密的组织和分层负责的管理制度，作为规范企业人、事、财、物运用的准绳，其前途是非常危险的。所以家族企业必须通过建立规章制度，依靠规章制度的力量来管理，逐步实现管理理性化、层级化、制度化、科学化，靠组织的力量来推动发展。AB公司张总设计的以市场营销为关键职能的组织结构，就是根据公司的实际情况制定的比较合适的组织结构，如：考虑到企业规模并不大的实际情况设立综合部，将几项工作职能放在一个部门，以避免人浮于事；由于产品的特殊性，供货与销售有一部分是半成品，依据这个特点将采购与销售放在一个部门等等，基本上做到了职责分明，分工明确。其他家族企业也一样，在组织模式的选择设计上应该依据公司实际情况，制定完善的公司制度和治理结构，使企业由人治变为法治，并随着环境的变化适时调整组织结构，以适应新的形势。但是，在企业成长过程中，应本着宜简不宜繁的原则，适当保持所有人与主要决策者的领导权威，应避免由原来的集权迅速变为过度分权的管理失控。
4．借鉴先进经验
家族企业的管理没有固定模式可循，只能是摸着石头过河。所以应该积极借鉴其他企业的先进管理办法及科学的组织设计，结合公司实际情况予以应用。AB公司张总提出的“设定结构．目标先行；划分职能、因事定岗；分工明确、考核有据；时刻追踪，循环创新”四个原则就是一个不错的组织设计方法。另外，目标的制定必须有科学依据；在设计部门职能时，应充分考虑到人力资源的妥善使用；在工作设计以及工作执行中，应善于沟通及提升领导艺术；对绩效的考核既要有激励机制，更要有控制机制。公司应该逐渐形成并拥有自己的运作模式，一旦市场环境发生变化，运作模式就会因受到“刺激”而自动适应变化，从而历久弥新。■
作者单位 天津理工大学
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