云铜腐案追踪：国资领导机制有巨大腐败漏洞

　　《瞭望》文章：云铜腐案“震后”追踪

　　决策权、批准权、监督权和制约权集中于一人的国资领导机制，存在巨大的腐败漏洞

　　文/《瞭望》新闻周刊记者 杨跃萍 浦超

　　尽管“云铜腐败案”已落幕近百日，但对这起云南省近年来查办最为复杂、涉案金额最高的案件的反思仍然在继续。

特别是经历了这场“强震”的云铜集团内部，正在集体反思这起严重违法违纪案件，健全完善企业内部监督制约机制，以期走出腐败案阴影。近日，《瞭望》新闻周刊走访云铜集团，寻找国企反腐的经验教训和国资监管的未来方向。

　　蚁穴溃坚堤

　　云铜集团是云南省属大型国有企业，总资产445亿元，在云南经济社会发展中有着举足轻重的地位和作用。就在云铜腐败案发生的2007年，云铜集团实现销售收入406亿元，成为云南首个销售收入突破400亿元的工业企业，当年云铜集团白银产量全国第一，铜产量居世界第18位、中国第3位。

　　2007年11月，中共云南省纪律检查委员会决定对云铜集团原副总经理余卫平涉嫌失职造成巨额国有资产流失的严重违纪问题进行立案调查，“云铜腐败案”的查处悄然展开。随后，云铜集团党委原副书记、董事长、总经理邹韶禄等人严重违纪违法案件逐渐浮出水面。

　　云铜集团原董事长兼总经理邹韶禄，曾被称作“云铜救星”，在云铜集团享有“绝对权威”。1996年邹韶禄受命上任时，国际铜价持续走低，而云铜集团所属矿山企业资源濒临枯竭，资产、产品等严重老化，数万名职工生活朝不保夕。在邹韶禄的带领下，云铜集团成功走出了困境，连续8年实现盈利，业绩突出，职工收入大幅提高，邹韶禄在云铜集团的影响力和威望颇高。

　　云铜集团一位干部说，那时只要谁提出一个项目，能够拿出一个运作方案，并能够说服邹韶禄，这个项目就可以上马，且往往就由提出项目的人全权负责，其他人一般都不知道项目的具体情况，个人决策代替了集体科学研究决策。

　　据本刊记者了解，截至2007年底纳入云铜集团合并报表的子公司多达134家，这些身为独立法人的子公司经营及财务风险多向母公司转移。

　　云南省纪委专案组查明，邹韶禄利用职务之便，在合作经营、原料供应、工程承包、土地使用权转让、资金使用、干部任用等方面为他人谋取利益，先后收受贿赂折合人民币共计1900余万元；云铜集团原副总经理余卫平利用职务之便为他人谋取利益，收受贿赂折合人民币共计2900万元，并挪用公款2660万元、贪污公款4125万元；云南铜业房地产开发有限公司原总经理汪建伟利用职务之便为他人谋取利益，收受人民币446万元、美元1.4万元。

　　据统计，“云铜腐败案”案件涉及金额20余亿元，涉及违纪违法人员70余人，案件的查处共挽回国家和企业经济损失10余亿元。去年年底，昆明市中级人民法院一审依法判处邹韶禄无期徒刑、余卫平死刑、汪建伟有期徒刑20年。

　　邹韶禄悔解制度漏洞

　　在“云铜腐败案”查处过程中，云南省纪委作出了“邹韶禄、余卫平、汪建伟等人严重违纪违法问题，既是个人造成的，也和企业内部管理制度不健全、监督机制缺失等原因有密切关系”的结论，并向云铜集团干部职工作了通报，在云铜集团引起强烈反响。

　　采访中，本刊记者了解到，邹韶禄在羁押中针对国企领导监管制度反思道，“《公司法》赋予国企领导人极大的权力，如得不到科学规范和有效制约，国企领导人运用不当或者滥用权力，将给企业和国家造成巨大损失。从制度上把企业决策权和运作权分开，有利于企业健康发展。”

　　因此，他在追悔中建议，“应明确规定不允许由一个人同时担任董事长、总经理，不能将决策权、批准权、监督权和制约权同时集中在一个人手中，从而失去对国企领导人权力的制约和监督。”

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