仇恨：四年前已经生根

　　今年40岁的陈国君生于河北省唐山市下属的遵化市一个普通家庭。

　　他的第一份工作就在当地的遵化市钢铁厂。在一般人看来，陈国君可以算得上是年轻有为：26岁担任遵化市钢铁厂二轧厂的车间主任，不到30岁又成为遵化市钢铁厂炼铁厂厂长。

　　1998年，他与后来的老板、建龙老总张志祥结识。当时，张志祥成立了遵化建龙钢铁总厂，协议租赁遵化市钢铁厂。三年后，张的遵化建龙钢铁总厂买断遵化市钢铁厂，完成改制后更名为唐山建龙实业有限公司。

　　建龙集团由浙江商人张志祥在1999年创建于河北唐山，短短10余年，已成为国内民营钢铁企业龙头之一。

　　陈国君被张志祥相中，成为张麾下一员干将。在建龙工作人员看来，陈是一个称职的职业经理人，踏实肯干，重视管理，更为难得的是，“他对建龙很忠诚”。

　　2005年11月，建龙参与通钢重组后，陈国君衔张志祥之命进入通钢，出任通钢股份副总经理，后升任总经理。从那时起，他就和通钢职工们打起了交道。

　　一个值得注意的细节是，最初的媒体报道一直将“陈国君”的名字误写为“陈国军”，后来才纠正过来。甚至连吉林省国资委提供给《新世纪周刊》的新闻发布稿，也写作“陈国军”。

　　事件主角的名字都弄错了，可见事件爆发的突然，也足以证明陈国君此前并不为外界所熟知。

　　实际上，通钢职工们对陈国君却没什么好印象。他们对陈的死大多不带有同情之心，甚至有一些幸灾乐祸，丝毫没有伤人致死的罪责感。在很多职工心目中，陈国君一没文凭，二无专业知识，三缺技术职称，也不是党员，“对工人还特别心狠，算不上一个好领导。”

　　在建龙高管集体撤出通钢后，职工们称，“没有领导我们干得更好。”

　　有媒体感慨，“这令人感觉刚刚发生的是解放前才能看到的工人运动，而不是一场刑事案件。”

　　“陈国君刚被我们送走了，这才100多天又回来了。”通钢职工称，通钢效益不好时，建龙要走，等到盈利了，又要来控股，“太黑了”。

　　在接受《新世纪周刊》采访时，很多通钢退休人员将许多老账都算在了建龙和陈国君的身上，比如通钢将子弟学校、公安处、教育处以及某些公用设施剥离出去也被视作陈国君的“杰作”。他们还责怪通钢将“他们这些退休人员剥离给社会了”。

　　实际上，早在建龙入股前的2003年，通钢已经开始推进主辅分离、辅业改制，剥离办社会职能和整体改制，把34家辅业单位剥离出去改制为民营企业，同时员工、干部的身份置换也开始进行。而养老社会化已经是大势所趋。

　　被剥离出去的七道沟铁矿的部分职工们，直到陈国君死去两日后依然聚集在通钢厂区，要求重新回归通钢。

　　更大的质疑针对的是建龙入股后的通钢管理层薪酬制度。

　　不少通钢职工认为，建龙进来之后，“高薪收买了干部。”有两个流传甚广并为职工们深信不疑的说法。一个是说“安凤成一天2万，陈国君一天1万”；另一个是说“安的收入是工人的1000倍，处级的收入是工人的20倍，科级的收入是工人的5倍”。

　　与此形成对照的是，自从2005年通钢改制后，通钢职工的工资“就没有上涨过，反而一降再降”，一线普通职工每月工资只有1000元，最少的时候，“平均不到500元。”

　　一位中层管理者称，尽管建龙并不控股，但通钢集团的总经理、股份公司的总经理、通钢集团和通钢股份公司的财务部门等要害岗位已经逐渐换成建龙的人，“通钢集团董事长安凤成基本上被架空了。”

　　在很多通钢职工看来，通钢的大幅亏损并非来自全球金融危机，而主要是建龙的所作所为造成的。

　　陈国君就是建龙派来通钢的主要管理者。通钢职工对其最大的印象来自于他“内退3000人”的大手笔，这样的举措或许符合民营企业的管理方式，但却彻底得罪了很多二代人、三代人，甚至四代人都在通钢的职工们。

　　仇恨的种子就此种下，并在通钢职工的心底潜滋暗长，生根发芽。

　　“7·24”事件发生前，通钢原管理层和职工的关系也已显紧张，且沟通不畅。很多通钢职工甚至质问安凤成，“为什么不顶住？”

　　虽然有关部门对重组进行了政策性的宣传，但效果并不明显，加之老国企的固有矛盾，导致职工对持股人的不满与不信任。

　　早在7个月前，通化股份炼轧厂厂长宋凯被一名职工锤杀，干群关系的紧张可见一斑。

　　值得注意的是，一些职工将希望寄托在将事情闹大上，这正是通钢悲剧诞生的群众心理。

　　在一次次反映问题石沉大海，一趟趟上访举报无功而返的背后，民怨在一点点地积累，最终在7月24日以极端的形式爆发出来。

　　尽管通化市公安局已对此成立了专案组进行立案侦查，但依然可以感觉到警方的小心翼翼，生怕一步不慎，群体性事件又趁势再起。

　　处置“7·24”事件指挥部总指挥、通化市公安局长纪凯平要求，各级公安人员要掌握通钢职工群众对立案侦查的各种反应，严防再次引发事端。

　　安凤成行踪成谜。通钢一位中层领导对《新世纪周刊》证实，原来的几位副总经理目前还在集团上班，安凤成被控制一说属谣传。其称，安董事长因为生病打点滴，才没有来集团上班。

　　标本：中小国有钢企的命运

　　这是一起钢铁业重组的悲剧。

　　伴随吉林省政府关于建龙“永不参与”通钢重组的宣誓，这一历时近4载的钢铁业民企重组国企的案例最终以悲剧画上了句号。陈国君以自己的生命做了献祭。

　　10多年来，钢铁行业经过不断的兼并重组，铸成了一批钢铁大佬，但更多的没有追赶上改革步伐的中小型国有钢企却身处生死边缘。

　　通钢集团的职工们很怀念上世纪80年代的美好时光，那个时候的钢铁职工“有地位、有保障”，更重要的是“有钞票”。

　　一河之隔的东昌区市民也清晰地感受到了这一点。在通钢职工过好日子的时候，每逢周末，就有成批成批的职工过河来购物，“人多的时候公交车都挤爆了。”

　　不过，进入21世纪之后，“好日子”就一去不复返了。随着市场经济逐渐渗透钢铁业，通钢亏损呈现蔓延之势。

　　尽管通钢集团管理层展开了一场自下而上的改革，但直至2005年，建龙介入重组之前，通钢国有产权虚置、激励机制不足、监督成本过高和社会负担过重等深层次的体制与机制问题，依然没有丝毫改善。

　　在如何控制成本上，大型国有钢企有先天的规模优势，并且，大型国有钢企拥有长协矿进口资格，与国外矿山建立了长期供应关系。相比大型国企，民营钢企的成本控制，更多的在于“设备投入”和“人力成本”。

　　作为吉林省最大省属企业和唯一的大型钢铁企业，通钢集团也只具备年产钢700万吨的生产能力，而中国最大钢铁企业宝钢的年产能则高达3000万吨。既没有大型国有钢企的规模优势，又不具备民营钢企的灵活性，通钢集团的成本当然居高不下，在市场的激烈波动中处于两面夹击的劣势。

　　改制之路也并非一蹴而就，甚至要付出血的代价。国企改制是政府面临的最大挑战之一，这在钢铁行业尤为明显。中央政府一直希望消除过剩的钢铁产能，创造更大的、具有全球竞争力的钢铁企业，而行业整合就意味着要实现工厂现代化以及裁员。这就要牵涉到现有职工的切身利益。

　　建龙重组通钢的消息对通钢职工来说可能是“致命”的，他们不愿面临重组后可能下岗的命运，不愿失去养家糊口的微薄薪水，更不愿失去政府补偿的退休金??

　　事后，也有通钢内部人士在反问，陈国君死了，通钢的天空就亮了吗？

　　通钢职工对陈国君最大的印象来自于他“内退3000人”的大手笔，这样的举措或许符合民营企业的管理方式，但却彻底得罪了很多二代人、三代人，甚至四代人都在通钢的职工们。