3、反思丰田定律

　　不可否认，扩张使得丰田生产模式(TPS)所造出的汽车的产品质量问题倍受挑战。

　　早在1980年代，日本就在零部件缺乏的中国，建立了其体系内的零部件配套体系,这些围绕丰田而建的零部件配套体系，主要集中在广州一带。

　　2002年，丰田到中国成立合资整车厂时，这些零部件配套企业已经相当成熟，这为丰田在中国的发展奠定了很好的基础。

　　曾有人评价：丰田虽然是较晚来到中国的企业，但其在中国的发展速度却是最快的。由于丰田在中国的主力产品以中高端产品为主，其在汽车企业中的利润是有口皆碑的。

　　正是因为销量和利润的双丰收，丰田体系内的零部件企业也利润颇丰。以小车灯为例，在已有一家合资企业的基础上，因为不愿意与中方分取利润，于2007年专门到广州成立了一家独资厂，专门为广州的几家日资企业配套。

　　电装公司最大的股东是，其拥有电装23%的股份。记者了解到，电装公司超过60%的业务，都来自于丰田。

　　这种体系内供应商一方面大部分由厂家控股或持股，另一方面由于其主要为一家企业服务，无论在沟通成本还是在技术的独家保密性上，乃至企业的文化融合上，都比体系外的企业要更好一些。

　　一位日系车企的一级供应商负责人则告诉记者：在日系企业观念中，觉得日系的质量是最好的，其次再是欧美的企业、台湾地区的企业、韩国的企业和中国本土的企业。丰田在中国国内几乎100%采用体系内的零部件供应商。

　　对于体系内供应商而言，随着丰田规模的不断扩张，不断产生新的市场机会，只要专注于丰田的业务，就能不断发展起来。

　　但问题是，如果在市场不断扩大，而利润也能保证的前提下，体系内供应商与丰田之间的配合可谓得天独厚，相得益彰。

　　然而，市场却发生了变化。整车的利润越来越低，整车厂家要将利润的损失转嫁到供应商的头上，“近几年来，每年整车厂都会给零部件企业施加压力，一般是每年至少5%的降幅。”陈文凯说。

　　对于丰田而言，也必须将成本压力转嫁到供应商头上。相对于博世、德尔福等国际巨头，专注于日系配套的供应商降成本的能力相对捉襟见肘，他们想方设法降低成本。如压低二级经销商价格，更换原来二级供应商等方式。“日本企业更加注重外形，对外形的设计非常苛刻，而使用的材料上，比德国企业的成本要低一些。”一位不愿透露姓名的车灯厂的员工告诉记者。

　　“丰田召回一般是接到了顾客的投诉，并且查实是批次的问题，结合有关部门指导意见后再决定的。”对于此前传闻中说中国的制造标准低于日本和美国的说法，丰田中国相关人员予以否认。

　　不可否认，扩张使得丰田生产模式(TPS)所造出的汽车的产品质量问题倍受挑战。丰田生产方式（TPS）是丰田汽车的基础，它不仅仅是一种生产方式，更是作为经营的哲学渗透进了丰田的各个方面。但在金融危机的冲击下，TPS在成本控制、配套体系管理以及市场决策等方面的缺陷和弊端被无限放大。

　　TPS的一个重要方面就是零库存，但是这个零库存更多的是指零部件的零库存，而不是汽车产品的零库存。虽然在生产环节的成本控制上会“拧干毛巾的最后一滴水”，但在因产品积压而导致的库存等方面却存在惊人的浪费，如一汽丰田在全国建设了6个中转站，用以缓冲厂家和经销商之间的产品存储。

　　2009年6月份，丰田章男正式就任丰田汽车总裁，他上任后的首个战略就是停止扩张。不过，在中国召回已经发生。