报业集团经济组织制度改革的再思考

　　报业集团改革曾有一度的现代企业制度思想的萌芽，也对报业的经济组织制度进行过改革探索，遗憾的是未有大的成果。目前，在、调整文化产业结构的大趋势下，报业应当总结历史经验，梳理自身的发展思路，尽快建立现代企业制度。

　　“国”“民”并举，激活报业经营的创造活力

　　考察报业集团的产业发展，我们能够发现，其现有的企业实体多有国有企业的体制性弊端。而类似个体民营经济机制的实体，在大多数报业集团都是空白。

　　国有企业改革的最终出路，在于建立现代企业制度。报业集团对旗下的企业实体的改革之路，也不能例外。然而，对“空白”的那一块，报业集团可以考虑在纳入集团整体发展架构的前提下，通过“再造”的方式，培育一个类似于个体民营经济那样的有活力的创新型企业群体。具体的途径，可以通过两种形式来实现：

　　一是“退”。在集团主办主管的企业实体中，于集团发展本身没有实质性影响，属于集团意义上一般竞争性领域的经营实体，退出全资经营，引入民营机制，通过制度创新，改造一批现有企业，最大限度地释放经济主体的创造活力。

　　二是“进”。通过倡导并用实质性措施，引导全员创业，开拓市场，释放民间经济主体的创造活力，创造出一批新型企业。报业集团的全员创业，不等同于社会上一般人的创业，有志于此的报业集团，必须出台人性化措施，引入新机制，加以引导扶持。

　　首先是要在报业集团内形成宽容失败的创业氛围，并出台具体措施，保障失败者的相关利益。

　　创业是一个充满风险的过程。一个微软的崛起，背后是无数IT企业的倒下。如果报业集团的创业者既要承担创业失败风险（包括财产损失），又要承受舆论的打击，以及其他实际利益的损失，一个不愁温饱的人，不可能有创业的激情。而且，这些创业者的创业过程，在某种程度上讲，也是在为报业集团探索创业之路付出成本。因此，宽容失败，对失败的创业者进行一定程度的保护，就是对报业集团创新活力的保护，其意义重大。

　　其次，要在全员创业中，引入责权利相统一的新机制，通过制度创新，针对不同类型创新企业，精心设计合适的制度架构，最大限度地释放创业者的创造活力。

　　再次，报业集团应建立创新型的投融资机制，为创业者提供后续支持。对于一些经过市场摔打、度过了创业期的企业，报业集团的资金扶持，无疑是其快速成长的一大利器。但这种投资或扶持，带有明显的风险投资性质，在报业集团的旧有体制和机制下，操作上有很大障碍和困难。而且，即便按旧体制操作得通，也极易造成“长官意志”高于“市场判断原则”的弊端。报业集团应考虑建立一套创新型的投融资体制，来适应全员创业的新形势。

　　“国”“民”并举，制度创新，对亟需进一步改革创新的报业集团，不啻为一大启迪。

　　报业集团多元化发展的最大挑战

　　报业经济多元化是指报业集团适应战略环境的要求，通过战略性资产重组以及人、财、物、信息资源的再整合，媒体内部资源向外部其他行业或部门的渗透和扩张，生产和提供市场所需要的产品和服务，达到以媒体产业为主，涉足多个行业或部门，以期实现规模优势，降低组织风险，营造持续竞争优势的扩张行为。

　　虽然目前报业集团大多是事业单位企业化管理模式，也有少数经营单元通过股份合作的方式经营，但在实际运行中，报业集团对旗下的大多数经营单元，实行的还是传统的行政管理体制。

　　这种体制最明显的特征是政企不分，并由此导致种种弊端：经营单元的“维持追求”和经营负责人的“官位追求”，使经营单元主观上没有做强做大的愿望；经营机制的封闭性，则在客观上阻碍报业集团吸纳优质生产要素的能力，使报业集团的多元化经营客观上大多维持在简单再生产程度，无法真正做大做强。

　　如果说，主观的因素还可以通过一定的方式进行某种程度的修补和改善，但无法兼容外部优质生产要素（资金和人才）的客观局限性，则成为报业集团多元化发展的最大挑战。

　　由于报业集团的主业经营实体带有很强的行政色彩及指令性特征，如何发挥这一部分经营实体的经营积极性，成为报业集团最大的难题。而报业集团的辅业经营实体，由于其经营的市场性较为独立，便于运用灵活的机制体制，激发经营主体的积极性，手段应相对容易。

　　具体而言，对主业资产，集团目前只能走政府对国有企业实行公司化改造的途径，通过改制和完善法人治理结构，逐步推动这部分主业经营实体走上能兼容社会化的优质生产要素的轨道（外部人才和资金），而不能采用更激进的方式。原因主要有两点：一是资产性质决定。该类资产政治属性强，集团必须保持对其绝对控股权，无法完全将其市场化。二是与这块资产相结合的人力资源要素决定的。事业单位的人事制度，使人力资源的市场化只能在形式上，而不能在实质上实行。

　　这种逐步适应与学习的过程，即说明国有企业的改制上市，要达到完全的表里如一须有一个过程。虽然不能短期内达到完全市场化的充分程度，但仍然能有部分的释放改制的动能，促进改制企业获得比改制前更多的资源要素和发展潜力。

　　因此，报业集团对国有企业改制上市过程中出现的上述“表里不一”的状况，要有清醒认识：既不能因为有这个过程而否认从行政管理体制向股权管理体制过渡的必然性，坐失良机；也要盯准这种转型过程中难得的“制度套利”历史机遇，在没有健全股权管理制度前，利用国有企业的制度遗留，辅以一定的行政管理手段，使“国有企业的内核”得以继续运行，充分享受旧制度的便利。同时，充分发挥“上市公司的外壳”的市场化功能，在新制度架构下，获取新的资源要素及发展潜力。

　　对辅业资产（包括非时政类子报子刊及其他经营性资产），由于其资产规模有限，不涉及复杂的国家管控，人力资源构成也相对简单，整体操作不复杂，在集团经营中分量不重，集团完全可以对其实行开放的股权管理体制，引入“战略投资者（财务投资者）”制度和“合伙人制度”，对社会资本和社会人才敞开吸纳。 (来源：人民网-传媒频道)