实务－策略之争

　　来源：企业管理

　　文/曾成桦

　　1995-1998年，中国手机市场上由摩托罗拉、诺基亚和爱立信三家企业占主导；1998-2004年，爱立信在中国市场上逐渐衰退，诺基亚开始同摩托罗拉争夺市场份额第一的位置。从2004年起，诺基亚在中国市场的市场份额达到16.13%，超过摩托罗拉成为市场第一，并将这一优势一直保持至今。到了2006年，诺基亚在中国市场的市场份额已升至33.89%，高于摩托罗拉（18.90%）和三星（10.45%）市场份额的总和。

　　发展策略：

　　专业化还是多元化？

　　诺基亚：多元转向专业化

　　诺基亚在发展过程中完成了从多元化向专业化的转变，使企业资源集中在最具竞争优势的业务上。1992年之前，诺基亚的产品线很长，除移动通信产品以外，还生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋。1992年诺基亚出现亏损，新任总裁约玛·奥利拉上任后，推出了以移动电话为中心的专业化发展新战略。

　　在总裁约玛·奥利拉的领导下，诺基亚实行专业化发展的具体内容包括三个方面。首先，缩小经营范围，将造纸、轮胎、电缆、家用电器等业务或压缩到最低限度或出售放弃，剥离了当时规模已做到欧洲第二的电视生产业务，专注电信业务；其次，把移动电话定为公司支柱产业，确保在该领域进入世界前三和赢利性增长；最后，把寻求和确立新的增长点作为培育企业文化的核心内容，并使之成为诺基亚公司发展的动力和职工文化意识，集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。

　　专业化使诺基亚摆脱了多元化时期资金力量不足以同时支撑旧业务开展和新科技研发的困境，获得了生产移动通讯设备所需的资源。1996年以后，诺基亚在移动通讯领域飞速发展，1998年生产出第1亿部手机，成为世界最大的移动电话生产商。

　　摩托罗拉：多元迷途知返

　　摩托罗拉的业务发展从修理家庭收音机电池消除器开始，演进到制造汽车收音机、家电、半导体、集成电路、移动通信和卫星系统等。多元化中的半导体业务亏损并分散了公司资源，使手机和无线基础设施等核心业务表现下降，2003年，总裁兼CEO高尔文辞职。同年，摩托罗拉被迫剥离半导体部门，但又匆匆进入家电领域，随后2004年10月，摩托罗拉和唯冠在数字电视合作失败。直到2006年4月摩托罗拉公司以10亿美元的价格，将旗下的汽车电子商务部门出售给了德国大陆汽车公司，从而可以集中精力在无线和宽带通信领域。

　　在过去十多年里，摩托罗拉经历了一次次重挫，已经从技术巨子走到了人见人欺的地步。它是无线技术的先驱，但错过了从模拟向数字的转变，拱手把市场老大的位置让给了诺基亚，全球市场占有率从1995年54%连年下滑，并在1999年被诺基亚赶超后，之后仍无法有效地遏制市场的进一步滑坡。它在微处理器上一度与英特尔公司平起平坐，但如今它已不得不退出该行业。它在铱星项目上浪费了10 多年的时间和26亿美元的资金，最终以破产告终。

　　三星：以电子为龙头的多元共存

　　在亚洲金融危机后，三星对业务进行了清理和整顿，剥离了钟表、商用车、轿车、印刷出版刊物、娱乐媒体等业务，专注于自己擅长的消费电子产品领域，结果迅速成长为存储芯片和液晶面板的全球领导者。

　　即使就三星电子来说，业务结构也非常广泛，涵盖了消费电子的几乎所有方面，仅仅家电部分就要分成彩电、冰箱、空调、空气净化机等很多产品线。早在1990年代初，三星集团会长也就是三星电子的大股东李健熙就意识到数字时代来临了，指示三星电子做数字时代的领跑者，并将许多不赢利的业务砍掉，尽全力投入数字技术的研究和开发。这个策略被三星内部称为“选择和集中”的策略，而三星的芯片和液晶显示器部门为其家电产品提供了稳定的货源。与此相反，2001年摩托罗拉在分拆了芯片部门以后很快就遭遇了供货不足的窘境，并于2003年跌出世界芯片前十名。从某种意义上来说，三星电子可以说是多元化的，又是非常专业化的。

　　产品策略：

　　龙卷风、弥赛亚与北极星

　　弥赛亚是《圣经》中犹太人对救世主的称呼，摩托罗拉的战略就像圣经中的人们对弥赛亚期盼一样——总是期待着某个明星产品的出现来拯救整个公司。三星则专注于高端手机的战略，就像夜空中的北极星，不论别人如何移动，它都高高地屹立在北方。与摩托罗拉往往把企业的成功寄望于明星产品的成功、三星始终把推出最时尚最先进的高端产品作为其主要战略相比，诺基亚的策略就像龙卷风一样，产品线覆盖了高低端。

　　诺基亚：龙卷风

　　诺基亚通过把技术创新成果按照由高端到低端的顺序，应用到不同定位的产品上，形成了全系列的产品线。丰富的产品系列使诺基亚实现了业绩的平稳增长。诺基亚的这一战略就像龙卷风一样，通过使产品线具有立体的竞争力，全面稳定地向前推进。

　　2000年以来，诺基亚在手机技术上的渐进性创新包括GPRS上网、收音机、可换彩壳、电子邮件等功能；突破性创新则包括照相、视频摄录等功能。诺基亚的上述技术应用过程不断延续和循环，遵循首先在高端手机中应用渐进性和突破性技术创新，然后转移到低端产品中的策略，形成了螺旋上升的产品演化路径。

　　采用螺旋形的产品演化路径帮助诺基亚实现了品牌建立的良性循环。

　　在象限I，通过以消费者能够承受的价格，推出质量可靠的低端产品，诺基亚使更多的消费者接触到诺基亚品牌。比如诺基亚在2000年推出了具备基本功能的低端手机3310，但该手机操作简单，质量好，使消费者认识到了诺基亚手机实用、可靠的特点。

　　在象限II，通过把渐进性创新应用到低端产品而推出高端产品，诺基亚使消费者认识到它在不断改进产品以更好地满足消费者的需求，提高了消费者对品牌的赞可度。诺基亚在2001年推出加入GPRS上网以及收音机功能的高端手机8310。

　　在象限III，通过在高端产品上不断引入突破性的创新成果，诺基亚确立了其手机功能先进、引领消费趋势的特点，提高了消费者对于品牌的忠诚度。诺基亚在2002年推出添加相机功能并采用滑盖外观的7650，增强了品牌的时尚和前锐的特点，吸引了众多高端消费者。

　　在象限IV，通过把高端产品中的功能逐渐转移到低端产品上，诺基亚丰富了其产品线，满足了不同消费者的需要，实现了品牌的扩展。诺基亚在2003年推出了3650，标志着照相功能开始从高端手机走向低端，使诺基亚品牌在高端时尚、先进，低端实用、可靠之外，扩展了追求个性娱乐的品牌形象。

　　诺基亚推出低端产品却没有影响高端产品，关键在于其在消费者的感知中树立了明确的品牌形象。诺基亚持续地推出全系列产品，同时有序地调整产品价格以保证各产品系列定位的差异，建立了明确的全系列手机制造商的品牌形象。如前述螺旋形产品演化路径所示，诺基亚持续地推出高、低端产品，这使诺基亚的品牌形象具备了稳定性；由于高、低端产品分布于定位不同的产品系列，诺基亚通过有序地调整产品价格，避免了各产品系列价格区间的重叠。

　　摩托罗拉：“弥赛亚”

　　摩托罗拉往往把企业的成功寄望于明星产品的成功。摩托罗拉由于过于痴迷明星产品，导致其品牌形象随着明星产品的推出和空缺而摇摆不定。Razr轻薄系列手机是近两年摩托罗拉当之无愧的“弥赛亚”，被视为拯救摩托罗拉的机型之一，这一系列产品甚至占据了摩托罗拉30%的营收。也正因为如此，该系列手机还成了竞争对手诺基亚奚落摩托罗拉的工具：“一旦Razr系列的市场周期过去，整个摩托罗拉就会萎靡不振。”果不其然，2006年3月10日，美国最大的移动通讯运营商Cingular公司以及“T-移动”公司宣布，由于摩托罗拉旗舰产品Razr轻薄系列手机存在技术问题，将暂时停售这款手机。

　　在价格调整的有序性方面，摩托罗拉的明星产品的降价幅度过大，原有的高端产品快速走向低端，使消费者难以识别品牌处于高端还是低端。以V3为例，上市不到一年价格就从7043元下降到不足3500元。从2004年10月到2006年6月，V3平均每月降幅达6.4%，而同样是明星产品的诺基亚7610同期每月降幅则仅为3.6%。

　　为了延长生命周期并提高价格，摩托罗拉开始出升级产品，仅仅在软件上或者分辨率上有些提高，价格却提高了很多。这在一定程度上损害了消费者对品牌的忠诚。

　　除了低价手机外，在中端和高端市场，摩托罗拉几乎没有太大的作为。比如，2006年，摩托罗拉1000元以内的手机产品占40%，而1000～2000以内的中端产品占40%，高端产品表现并不突出。

　　三星：“北极星”

　　三星的高层认为，加强高端产品的销售和打造品牌比卖出更多的手机更加重要。多年来，三星手机凭借高超的设计水准和新品推出速度，其“时尚”和“高贵”的品牌形象深入人心。三星的滑盖系列手机一度成为前几年时尚手机的典范。2003年、2004年，三星毫无疑问地引领着创新的潮流。而到了2005年，处于困境的诺基亚、摩托罗拉突然发力，一改过去产品设计的呆板做法，引入了时尚新元素，令三星猝不及防。

　　随着高端手机市场需求趋于饱和，手机厂商纷纷把目光瞄向市场空间巨大的低端市场。面对新兴市场的巨大商机，三星却一再观望犹豫，导致对手乘虚而入，占据主动。在手机业务日渐下滑的情况下，面对残酷的市场竞争，三星终于低下了高贵的头颅，决定进军低端手机市场。尽管进军低端市场，但三星不会像摩托罗拉那样推出30美元或40美元的超低价产品，预计三星的低端产品价格要高些，但功能会更加丰富。

　　组织架构：

　　本地反应与全球整合

　　诺基亚：本地反应

　　组织结构层面主要涵盖两方面的关系：全球总部与地区总部的关系、地区总部与下属分支机构的关系，有效的组织结构能保证实现本地反应和全球整合。

　　在全球总部和中国总部之间，诺基亚倾向于采用分权式管理和自下而上的决策过程。芬兰总部会给予中国总部在人力、财力、物力等各方面的支持，并为中国总部定下业绩目标，但对于中国总部的具体运营并不多加干涉。全球总部的策略制定基于中国总部反馈的市场信息和意见，而不是由总部独立制定决策后再向下推行。分权式管理结构和自下而上的决策过程极大地增强了诺基亚在中国市场的决策自由度与反应速度。举例来说，诺基亚总部针对中国市场的反应，于1998年将5110手机键盘由白色改为黑色，使得此款产品创造了在中国市场的销售记录。

　　在中国总部和下属各项业务之间，诺基亚倾向于对下属各项价值链活动采用整合管理，在决策过程中将自下而上和自上而下相结合。

　　在研发环节，诺基亚在中国设置产品开发中心；在生产环节，诺基亚在北京“星网工业园”内与多家供应商密切合作，以实现手机配件零库存；在渠道与销售环节，诺基亚中国总部与代理商紧密互动，一方面根据其反馈制定和调整策略，另一方面采取策略影响代理商，推动二者共同发展。在售后服务环节，诺基亚与网点关系紧密以保证质量，并可以从中获得顾客反馈，从而进一步支持其本地化的研发等环节。中国市场上各个价值链活动之间的无缝衔接，降低了运营成本，从而在市场上执行低成本策略。

　　摩托罗拉：分权管理

　　在摩托罗拉，全球总部和中国总部对于在中国的本地化都非常重视，因此其组织结构设计整体偏向分权式管理结构，偏重本地反应。

　　然而在旧的业务运作框架中，天津生产基地的生产计划仍然来自业务总部。这种情况在2005年初詹德担任全球CEO才开始真正发生转变。继高尔文离职、半导体业务分拆后，詹德将摩托罗拉的业务重组为三大集团，分别专注于个人通讯设备、网络及企业通讯事业、家庭联网。2005年，中国成为摩托罗拉总部直属的五大子公司之一，实现了中国业务运营与总部决策层之间直接沟通。

　　在手机市场销售方面，原先的管理结构极其简单，只是把中国划分为东、西、南、北四个区域，每个区域总经理下面设立若干销售经理，来管理为数不多的销售代表。销售模式主要以批发为主，把货批发给区域内的经销商，由经销商去进一步铺货。2005年摩托罗拉开始改变中国区“中央集权”的总代理模式。手机业务管理结构在原先划分的东、西、南、北四个区域的基础上，下面再分成15个地区，每个地区设立若干个销售经理，再往下细分成63个销售分区，相应设立分区经理来管理区内的销售代表，销售代表负责对分区内促销员的管理，最终目标是构成一个近10000名销售人员的网络。而四大区总经理直接归摩托罗拉北亚区总部管理。

　　三星：集权管理

　　与摩托罗拉相反，三星的组织结构设计更为偏重全球策略的整合和统一，因此其组织结构设计整体偏向集权式管理结构。对于擅长通过控制供应链来降低成本的三星电子而言，集权化管理一方面可以使管理更精细化，另一方面利于整合资源。但是，对于已经拥有2.3万员工的庞大三星帝国而言，这一进程也并不轻松。

　　本文受国家自然科学基金(70802014)，教育部人文社会科学基金(08JC630018)，复旦大学青年科学基金(08FQ16)赞助。

　　作者单位 复旦大学管理学院

　　本栏目编辑 郭学军