由潍坊市新时期供销社改革发展引发的思考

　　来源：人民网

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　　经历了市场经济的大浪淘沙，山东省潍坊市供销社改革发展已经进入了新的时期。由此，引发了对供销社一些基本问题的思考，如何用新的视角来分析、探讨这些问题，对实现供销社长远发展目标具有重要意义。

　　新时期供销社的定位，要适应农村经济社会发展的客观需要，体现经营性和公益性相结合的本质特性，立足现有基础条件，用改革的思路，确定目标方向，探索发展途经

　　供销社有辉煌的过去，也曾经陷入低谷。近几年，我们潍坊市经过了痛定思痛的深刻反思，在困难和机遇并存的新形势下，探索和实践了“五个体系”建设（即：日用品经营服务体系，农资经营服务体系，农产品经营服务体系，合作经济服务体系，农村社区服务中心）。它涵盖了供销社新时期工作的主要内容，与计划经济时期完全不同，是全新的、开放的，基本构成了新时期供销社的定位。

　　供销社定位的核心，是干什么就能有所作为。新时期，虽然为农服务的内容和方式发生了变化，但是，供销社的使命没有改变。在我国经济社会二元结构并存的状况下，处在城乡之间的供销社，应该围绕农村经济社会发展确定自己的定位，搭建党委政府与农民之间、城乡之间的桥梁，努力成为统筹城乡发展的重要力量。

　　建设社会主义新农村，为供销社改革发展提供了难得的机遇。作为系统合作经济组织，供销社在为“三农”服务方面，具有得天独厚的基础条件和义不容辞的责任，应该有大的作为。因为供销社不是一般的市场主体，而是集经营性和公益性于一身，与企业追求利益最大化有着本质区别，在社会主义新农村建设中具有不可替代的作用。所以，要审时度势，用改革的思路，围绕农村经济社会发展，去研究新的定位、目标和实现途径。

　　创新体制和机制，确立县级社的中心地位，发展新的联合与合作

　　过去供销社依靠政府赋予的职能，以“大联合体”形式，实行层级资源分配式经营。进入市场经济后，供销社的组织体制和运行机制都发生了根本性变化，租、包、卖是主流，基层社出现“三只”（只吃租赁费，只干自己的事，只应付遗留问题）。市、县两级供销社面对成堆的问题无能为力、无所作为，人们看不到供销社的作用，供销社也就被淡化了。面对这样的局面，供销社要改革发展，就要重建新的体制和机制。

　　确立县级社的中心地位，实现县域资源的优化配置。这是由县级社所掌控的资源和统筹资源运作能力所决定的。一方面，随着超市等现代经营业态和连锁经营方式的引入，需要更大的空间、更多的资源来运作。另一方面，新时期供销社是立足长远发展建设经营服务体系，过去那种分散、低效甚至闲置资源的状况已经不能适应，这就必须由县级社来统筹县域发展，创新生产、加工、经营项目，全力打造县域内完整的组织体系和网络体系。

　　创建社有资产运营管理公司，用公司的理念运营社有资产。社有资产是供销社的命脉，加强社有资产运营管理，既是整合资源的过程，也是建立新的联合与合作的创新实践。县级社要通过公司整合资源，遵照市场规则，发挥最大效能，特别要重视对土地资源的保护和合理配置。加大依托社有资产整合各类资源的力度，积极争取政府支持，吸收社会资源加入，努力实现共同发展。近几年，我们在建设农资和日用品经营服务体系过程中，充分发挥县级社统筹县域资源的作用，把分布在基层社的资产统一规划使用，并吸引、带动了社会力量加入到供销社来，集中推进了日用品和农资向农村市场的扩展和延伸，每一个县市区初步形成了区域连锁经营网络。

　　组建供销社主导的公司，打牢发展根基。人们之所以曾经淡化或者认为已经没有了供销社，就是因为供销社没有主导的公司，看不到供销社的作为。供销社主导，必须是供销社控股，至少是第一大股东，并要吸收基层社广泛参与。对整合社会资源，要坚持以我为主，决不能把供销社的资产和控制权整合掉，而是在确保供销社主导的前提下整合社会资源为供销社所用。否则，失去了主导权，联合与合作就会被商业利益所取代，就无法保证经营性和公益性结合的本质。政府扶持供销社改革发展的专项资金、项目建设以奖代补资金，凡是用于公司经营或项目建设，要作为供销社出资。社会资源加入供销社，要由供销社主导的公司统一组织运营，集中优势资源建立产业链条各个环节有机结合的完整的网络体系。

　　改革管理体制和机制，充分发挥系统经济组织的优势。随着市场经济体制的不断完善，我们系统的管理体制和机制已经受到挑战，现行的上级社对下级社的指导、协调和监督已经显得乏力，这种状态不仅不能推进工作，甚至连资源也保护不住。根据新时期供销社改革发展任务的要求，必须改革管理体制和机制，上级社要由一般性地指导、协调、监督向更有约束力的定目标、定标准、定考核转变，对下级社按工作实绩进行综合考评，形成推进工作的激励机制。

　　开拓新的路径，在实践中创新，在创新中发展，培育和发展新型经营服务体系

　　新时期供销社改革发展，不是对原有体制和经营业务的简单恢复，而是从传统业务中创新和发展，走出一条新路子。

　　创建农村社区服务中心，开辟了供销社参与新农村建设的新途径。2005年，围绕农村经济社会发展和农民的愿望，我们总结了从门店到超市经营的经验，立足于为农民提供综合性服务，建成了第一个农村社区服务中心，刚一出现就得到了党委政府的肯定和农民的普遍欢迎，现在已建成160多处，基本达到了平均每个乡镇都有一处农村社区服务中心。实践中，我们始终坚持做精品，按照“党委政府领导、供销社主办、多方参与，市场化运作”的要求，牢固把握资产所有权、经营主导权、物业管理权，用供销社有限的资源来组织、带动更多的资源，特别是在土地政策十分严格的情况下，争取到了期限超过30年的3000多亩土地使用权，成功探索了新时期供销社的发展途径。创新农产品经营服务体系，是供销社改革发展的新实践。2006年，我们开始尝试自己建设养鸡基地，实行标准化生产，为建设农产品经营服务体系探索路子，积累经验。目前，已建成示范基地45处共5102亩，推广基地面积达到5万多亩，农产品基地认证56处，注册商标22个。农产品经营服务体系建设包含了合作社经济、标准化生产、金融创新和农资经营服务，能够充分体现供销社在农村的作用和价值，具有战略意义。同时，我们把开拓市场、创建品牌作为关键环节来抓，与一批著名的连锁超市公司、农贸市场和农产品专营公司进行了对接，取得了明显成效。青州市农合瓜菜专业合作社由青州市供销社领办，现有入社农民870户，通过与北京物美集团合作，实现了农产品从基地到超市的直供，农民收入明显增加，供销社的经营服务领域进一步拓宽，并成为全省供销社优质农产品进北京的桥梁。

　　发展合作经济服务体系，是供销社对传统组织体制和经营模式的新突破。我们采取领办、引办、联办的方式组织农民发展专业合作经济组织，从基地建设、技术服务、创建品牌、开拓市场方面扩大与农民合作，让农民得到实惠。把农民组织起来了，农资、农产品、农村社区服务中心也就更有持续发展能力了。特别是资金互助合作，是我们在实践中的突破，抓住合作经济发展的机遇，加快发展合作金融，建立以信用合作和融资服务为主要内容的合作经济服务体系。目前，已组建516处农民专业合作经济组织，4个担保公司，18个资金互助社，带动近6万户实现了增收。

　　建立考核评价体系，用目标管理的办法强化对主体工作的导向和推动作用，形成实现共同发展目标的系统合力

　　建立考核评价体系，是推动工作的重要手段。我们从2005年开始对县级社实行目标管理，把每项重点工作具体分解，制定了考核标准和办法，用分值来衡量县级社的工作进展情况，并根据得分多少确定名次排序，鼓励干事创业，收到了良好的效果。实现目标管理，制定能够考量的工作标准。在现行体制下，上级社对下级社没有人财物的管理权，面对改革发展的硬任务，传统的管理方式已经不再适应。因此，必须创新管理模式，根据改革发展的任务和县级社之间的不同基础条件，制定合理的工作目标和标准，用分值衡量县级社主体工作成果，并结合社会各界的认可程度，确定考评等级。

　　建立奖惩机制，营造创新发展的良好氛围。为确保供销社工作的导向性，增强可持续发展能力，上级社对下级社要按照工作目标和标准进行考核评价。考评结果在系统内公布，按照考评等级确定对县级社的奖励。同时，要把考评结果要通报给县级社所在地党委政府，作为干部评先树优和使用的依据。（作者系潍坊市供销合作社联合社理事会主任、党委书记）