转型发展和多元经营是建筑企业必由之路——中国建…

　　时间：2009-12-22 04:01 来源：山西新闻网 山西日报　进入论坛　手机读报

　　11月中旬，第7届中国建筑企业高峰论坛会议在江苏省南通市召开。本次论坛的主题是：推动力、创新力、影响力。笔者参加了此次会议并对省外的建筑企业进行了近距离观察。

　　【问题】以前的发展、盈利很大程度上靠关系、靠机会

　　【思路】创新力决定竞争力今后要重点考虑如何实现可持续发展

　　【结论】民营企业发展强劲，形成了多元化产业格局，一定程度上代表了中国建筑业的发展走向

　　浙江中天集团，是1996年改制创立的民营企业。2008年集团营业额为200亿元，今年预计可达250亿元。该集团目前已形成了四大经营板块：一是房屋建造板块，今年产值可达200亿元；二是房地产板块，年开发商品房50万平方米以上；三是交通路桥板块，有公路、市政总承包一级资质，年经营额30亿元以上；四是化工、建材板块，年盈利1亿元。

　　江苏中南集团，1988年由陈锦石（现任董事长）带领一支28人的农民工劳务队在山东起家，现已成为拥有总资产180亿元，员工2.8万人，总产值120亿元的大型集团化上市企业。

　　随着市场经济的发展，一大批民营企业家的素质在迅速提升，无论在外在形象和内在水平上都有了质的飞跃。他们不但要把企业做大，而且要把企业做强、做久。同时，还注重企业的社会责任、公众形象。

　　中天集团董事长楼永良认为，企业发展到现在要保持以前的增长速度已不可能，以前的发展、盈利很大程度上靠关系、靠机会，今后要重点考虑如何可持续发展。他们正在做一个发展规划，总的思路是：稳住建筑业，提升经营质量、提高经营效率、降低经营风险，适度经营多元，重点发展与建筑业相关的行业。并且提出了“五个化”的目标：一是经营市场化，防止企业贯性运行；二是组织扁平化，法人直接管到项目；三是管理精细化，加强企业信息化建设，2004年至今已投入资金2700万元；四是工作标准化；五是运作专业化。

　　中南集团董事长陈锦石认为，创新是企业软实力的核心，创新力决定竞争力。他提出了4个方面的创新：一是商业模式的创新；二是经营模式创新，重点在产业链、业务领域、市场布局、资源的组织与配置等方面做文章。他们提出了实施“区域性、根据地”的经营战略和“立足大市场、对接大业主、承接大项目”的经营策略。目前，该集团5000万元以下的项目不承接，而且始终坚持以自有工人为主体，不转包、不挂靠；三是管理体系创新；四是技术装备创新。

　　【问题】“信心丢失、信用缺失、人和迷失”

　　【思路】企业要实现从追求利润最大化向追求价值最大化的跨越，要“立德、立人、立业”

　　【结论】一批老国企绝处逢生、重新崛起，为建筑业国企突围求变树立了标杆

　　总部设在长沙的中建五局共有职工1.6万人，2001年陷入困境，已资不抵债、举步维艰。当年的营业额为26.9亿元，亏损1575万元，拖欠职工工资2个多亿，有的下属公司甚至拖欠工资长达48个月。

　　2002年年底，该局新一届领导班子上任，针对全局存在的“信心丢失、信用缺失、人和迷失”三失现象，在全局大力推进“信心、信用、人和”三项工程建设，经过6年脱胎换骨的苦练，最终促成了“以信为本、以和为贵”的“信·和”主流文化的形成，因此，彻底改变了企业的精神面貌、工作作风、价值标准、内部氛围等软环境，使企业获得了新生。2008年新签合同额270亿元，完成营业额167亿元，实现利润总额2.6亿元。今年营业额可达200亿元。

　　该局董事长鲁贵卿认为，目前企业要实现从追求利润最大化向追求价值最大化的跨越。要“立德、立人、立业”。企业和人一样，无德是走不远的。他提出在积极工作方面要做到：一般员工“用力工作”；中层干部“用心工作”；高层领导“用命（使命感）工作”。

　　云南建工与山西建工集团是省级同行。2006年以纳杰为董事长的新班子上任后，近年来呈现出较强的发展势头。他们抓住云南省委、省政府做强做大建工集团的战略定位，以“效益至尊”取代长期主导企业生产经营的“产值至尊”经营理念，不断强化集团的战略管理，企业实现了快速发展。2006年完成营业额79亿元，2007年达到118亿元，2008年达到122亿元。今年1月至9月已完成产值111.2亿元。预计年底可达200亿元。利润总额由2006年的2000万元增长到今年的2个亿。

　　【问题】具有总承包特级资质的建筑企业，江苏有32家，山西只有1家

　　【思路】四点启示发人深省，经营、管理、创新、转型缺一不可

　　【结论】山西建筑企业应学习借鉴、迎头赶上、鼓足勇气、搏击市场

　　南通市仅是江苏省的一个地级市，该市具有总承包特级资质的建筑企业却达15家之多，江苏省共有32家。而山西全省只有山西建工集团一家有总承包特级资质，差距十分明显。论坛上，无论是建筑民企还是国企，它们的发展经验，都给了我们诸多启示。

　　——要做好一个企业并使之长久，必须有文化引领，要打造自己的核心价值观。随着市场经济的发展，企业之间的竞争越来越在于软实力的竞争。我们看到现在做得较好的企业，都不是一日之功，而是下了长久的工夫才得来的结果。

　　——转型发展和多元化经营是建筑企业的必由之路。传统的房建施工竞争将越来越激烈，利润必然越来越低。“无建不稳、靠建不富”已成为业内人士的共识。企业要获得持久发展，就必须跳出建筑做建筑，纵向延伸产业链，横向拓展新的施工领域，向强相关行业介入，向高端市场介入。

　　——管理永无止境，管理需要创新。从某种意义上说，好的企业是“管”出来的。管理与经营相辅相成，同样出效益。随着市场经济体系的不断完善，将来企业的利润主要源于堵塞企业跑冒滴漏的部分，即管理漏洞的部分。经营是开源，管理是节流；经营要多元化，管理要精细化。

　　——作为企业的高管人员要破除官本位思想，不求做大“官”，但求做大事。

　　淮万年

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