中行山东省分行实现金融危机下逆势劲长

　　中国银行山东省分行截止2009年末，该行的业绩增长为山东同业惊讶：人民币存款、储蓄存款、公司存款、人民币贷款、零售贷款、公司贷款以及外币贷款等，市场份额提升幅度均居山东五大行首位；人民币存、贷款余额和新增额，在中国银行系统内居第4位，分别较年初提升1个、2个、1个和2个位次；外汇存款新增额居系统内第3位，较年初提升3位；外汇贷款余额居系统内第4位，较年初提升2位。

　　同样的市场背景，同样的金融生态，同样的竞争语境，中国银行山东省分行凭什么保持了较高增速且实现了逆势劲长？

　　战略导航：“建设系统内一流分行”

　　2008年4月，正当中国银行山东省分行新一届党委理清思路，决心带领系统内这个大行、老行加速前进时，百年未遇的国际金融危机“扑面而来”。摆在新一届党委面前的问题是，如何借助国家经济刺激计划进行市场博弈，既能助力国家经济，又能提振业绩。他们意识到，这是一个“分水岭”：抓住机遇加速发展，市场份额和资产规模都会得到扩放，反之，则会萎缩并从此萎靡。

　　如何跨越这道分水岭？经过半年的深度调研，2008年第三季度，中国银行山东省分行党委向全行提出：“形势有困难的一面，挑战的一面，但反过来也是机遇的一面。如果我们能够抓住机遇，就能坏事变好事，化危机为机遇，化困难为我们拓展业务的良机。”同时，党委要求全辖员工以“严、细、实、快、准”的工作作风，积极应对市场变化并努力拓展业务。

　　此后，一系列的理念、思路、措施传导至各分支机构：从“全面、协调、持续、健康”的发展理念，到“发展四观”、“内控五识”管理要诀，从“一、二、三、四、五、六”的工作措施，到科学发展的“两个并重”和“四个齐头并进”，引导全员目光聚拢到科学、快速、持续发展的轨道上。

　　在此基础上，党委确立了战略目标——“创建系统内一流分行”。而值其时，中国银行山东省分行无论资产规模、业务指标、财务指标等硬实力，还是内部管理、员工素质等软实力，离这一战略目标都相去甚远。且不说资产规模、赢利能力，单论客户数量少、结构不合理、发展缺乏依托这一“瓶颈”，就让人望洋兴叹——2008年末，中国银行山东省分行对公授信客户仅占山东省盈利工业企业及其他行业企业和机关事业单位总量的4%，且多数客户与同业分享份额。在授信5000万元以上的客户中，中国银行山东省分行仅占17%。对私业务中，高端客户占比也低，低端客户不仅不产生效益，而且占用了大量系统资源。基于此，全体员工按照省行党委的部署，首先针对客户群“瓶颈”，分“对公”和“对私”两个阵地，打响了重铸客户群战役。

　　对公，紧依当前国家“扩内需、调结构、保增长”的机遇，加强与地方政府和行业龙头企业的联系，紧盯政府牵头的城市改造、基础设施、民生建设的大项目、大工程，紧盯行业龙头企业上规模、增效益的新投资项目，从政府和优质企业两方面入手，“双管齐下”，争取“优质项目、重点项目不遗漏”；

　　对私，从财富管理和优质服务两方面入手，借助“优质、高效、便捷”的“金牌服务”，维护、挖掘、吸揽优质理财客户，不断扩大对私理财客户的群体规模。

　　这些措施让中国银行山东省分行斩获颇丰。尤其省行一把手带动下市场营销，将大批优质客户揽入囊中。2009年，中国银行山东省分行收获了一份又一份战略合作协议：与山东省人民政府、济南市、潍坊市、莱芜市、日照市、东营市等人民政府签署了全面合作协议，与山东省农村信用联社、烟台南山集团、青岛市城建投资（集团）等全省各市的大企业集团签署了战略合作协议……

　　“建设系统内一流分行”的战略目标，让全员明白了努力方向。今年年初，中国银行山东省分行提出了“雷人”的展业计划“存、贷款各增1000亿”。本着这一目标，2009年以来，省行领导班子成员频繁营销省市主要党政领导和核心部门；省行各条业务线积极为分支机构提供项目和客户信息，平行作业、上下联动；各分支机构负责人身先士卒，全体员工争分夺秒，仅三个季度的“浴血奋战”，这两项指标就已接近完成，离战略目标逼近了一大步。至2009年末，全面完成。

　　战术聚焦：“份额提升”和“标杆超越”

　　战略导航下的中行山东省分行，员工都清楚两句话——“市场份额的持续提升”和“先进标杆的不断超越”。这是中国银行山东省分行党委拟定的市场战术。

　　无论资产业务还是负债业务的增长幅度，中国银行山东省分行落后于省内同业和系统内标杆分行的状况由来已久。

　　在2009年年初工作会议上，面对充满变数的市场状况，中国银行山东省分行党委对经营形势做出了前瞻性研判：“2009年将是优势与劣势此消彼长，重新划定势力范围的一年。谁能够更迅捷地转变思路、更准确地实施战略定位、更坚决地采取应对措施，谁就能抢先一步，确立新的竞争优势……尽管困难和挑战很多，但2009年对中国银行山东省分行无疑是充满难得战略机遇的一年。”

　　在这次会议上，党委为全行设定了路径：“破除计划任务观念，紧盯"市场份额的提升和先进标杆的不断超越"的目标，加快发展，持续增长。要敢于挑战更高目标，勇于创造前所未有的业绩。”

　　市场份额的持续提升，要求各支机构不以完成任务指标为主要目标，更要着眼持续发展，抢占市场地盘，提升市场份额，做大基数，做实基础。

　　先进标杆的不断超越，分系统内、系统外两个矢向。系统内，中国银行山东省分行以先进兄弟省行为超越目标，要求各分支机构以平级的先进机构为目标；系统外，省行以先进同业为超越目标，要求各分支机构盯紧当地先进同业。

　　为使战术奏效，省行还修订了业绩考核办法，考核导向由利润贡献率转向了市场增长率。对上半年考核得分不足80分的6家机构停发绩效奖金。并根据机构规模等级和考核结果，对分支机构管理层的薪酬等级实行动态管理，仅2009年上半年，就有27人调升薪酬等级，34人暂缓调整，2人降低了薪酬等级。调整了工资费用配置机制，基本工资费用、单项奖励和综合绩效奖金比例，使全体员工的收入与机构整体绩效紧密挂钩，绩效考核的传导效应更加显著。

　　此外，采取正、负双向精神激励措施，在每个季度的经营形势分析会上，让考核前三名的机构介绍经验，后三名的机构查找原因。这一措施，让后进单位领导“满脸羞红”，进而激发出强大的进取能量。

　　这一战术的推动力，让所有机构形成了你超我越的竞赛局面，各分支机构为战胜同业、战胜兄弟行而“猛烈进攻”，不断刷新市场份额的新纪录。

　　战役拉动：“百年历史，百亿利润”

　　不景气的市场状态下，逆势行走的中行山东省分行凭借战略思维和战略管理，不断创下中国银行山东省分行历史上的各项业务里程碑记录。

　　2009年半年工作会议上，何兴祥行长又代表中国银行山东省分行党委吹响了“百年历史、百亿利润”的冲锋号。

　　中行山东省分行成立于1913年，2013年将迎来百年华诞。中国银行山东省分行党委抓住这一时间接点，号召、激励全辖勇攀新高，2012年实现百亿利润，向百年华诞献礼。这是一个高起点的自我加压目标，意味着未来三年，中国银行山东省分行的赢利规模必须倍增。

　　因此，“百年历史，百亿利润”又构成了中国银行山东省分行富有挑战性的阶段性战役，并业已在各级机构全面打响。

　　目前，信心十足的中行山东省分行，正在“创建系统内一流分行”的战略导航下，在“市场份额持续提升和先进标杆不断超越”的战术推动下，在“百年历史，百亿利润”的战役聚焦中，以“严、细、实、快、准”的行为导向为底蕴，将全行1.67万名员工的个人意志统一到持续、快速、健康发展的轨道上。

　　古希腊哲学家说：“只要走，就会生热。”中国银行山东省分行正在“建设系统内一流分行”的路上奋进着。（宋学春　刘晓）

　　（人民网青岛1月13日电）