“流星”如何变“恒星” 中小基金弯道超车需过三关

　　“中小基金公司要想超常规发展，没有一些绝招是不行的。”在一次汇集了北京多家中小基金公司高管的会议上，某基金公司副总经理颇为感慨地说。

　　纵观过去几年国内基金业的发展历史，几乎每年都会跑出一些“黑马”基金公司。但回过头看，这些一度冒尖的中小基金公司绝大多数都如流星般归于沉寂，别说跻身行业第一集团，就连能保持良好发展势头的公司都寥寥无几。如何将“流星”变成“恒星”？人才、股东和品牌，是多数中小基金公司不得不面对的三道难关。

　　难关之一人才关

　　很多中小公司都会遇到相似的困境，投研团队核心人员的流失，使得刚有起色的业绩再度归于平庸。对中小公司来说，培养人才难，招募人才难，留住人才也难。

　　挖人讲技巧，留人有方法，一些公司正在积极寻求脱困之策。

　　行业后十名能从第一集团中的大基金公司挖人，这在一些小基金公司高管眼里并非天方夜谭。

　　“我们去年刚从一家银行系基金公司挖来了一位产品研发骨干。”北京某小基金公司高管得意地告诉中国证券报记者。他介绍，该公司在用人方面颇有些独到之处。“我们公司在内部绝对杜绝拉帮结派的现象，一旦发现员工有这方面的倾向，无论是谁坚决让他走人。”同时，虽然该公司员工在刚入职时起薪不高，但每年都会视工作情况调薪，优秀员工的上调幅度很大。

　　“大公司虽然平台较高，资源丰富，但竞争也更为激烈，有的公司内部派系斗争很厉害，一些优秀人才在大公司里过得并不如意。各公司员工之间私下里都会有交流，我们会让员工特别留意这方面的动向，经常会有一些收获。”某高管表示。

　　对此，安信证券基金分析师任瞳分析认为，中小基金公司人少，人才更少，因此相应会更重视人才，通常可以给他们较大的施展空间，资源方面也给予倾斜。“像一些大公司的研究员到小公司就能当基金经理，干得好甚至可以当投资总监，这样的机会在大公司是很难得到的。”

　　同时，一些中小基金公司的目光不仅投向了大基金公司，也瞄准了券商、保险公司甚至财务公司。像2009年表现抢眼的新华基金和华商基金，其投资总监王卫东和庄涛之前都没有基金从业经历。

　　当然，挖人只是万里长征第一步，能否留住人才，让他们充分施展才能同等重要。由于国内基金业尚不能员工持股，这一美国小基金公司留人的主要方式无从谈起。同时，中小基金公司在薪酬方面同大基金公司相比没有整体优势，拿钱留人也力不从心。因此，事业留人、感情留人就成为中小基金公司的法宝，即让优秀人才看到更大的职业发展空间，并给他们创造更好的工作氛围。

　　这方面美国的资产管理公司提供了成熟的经验。美国普信集团董事总经理林羿博士告诉中国证券报记者，普信就着力培养团队合作而不是竞争式的企业文化。“公司的投研人员在年终考核时，都要由他的同事对其分享研究成果和合作态度进行打分，其结果直接影响收入。这使得普信在过去五年里只流失了三名投研人员，而且其中两人离开三个月后就想回来。”而在员工福利方面，普信设立了专门的心理咨询热线，努力降低投研人员的心理压力，同样取得了不错的效果。

　　难关之二股东关

　　股东别添乱，对所有的基金公司来说这都是成功的保证。不少中小公司之所以迟迟“长不大”，重要的一点就是栽在“股东关”上。

　　怎样取得股东的信任和理解，无疑是必解之题。

　　对于中小基金公司来说，网罗并留住优秀人才只是实现“弯道超车”的手段，要想获得公司的长远发展，稳定、和谐的管理层与股东关系才是一切手段的基础。

　　由于管理层和股东之间内斗导致小基金公司昙花一现的例子，在国内基金业不长的发展历史中并不少见。2006、2007年的上一轮牛市中，北京某小型基金公司曾抓住市场机遇，一度表现出良好的发展势头，成立仅两年资产管理规模迅速超过130亿元，旗下的第一只偏股型基金运作半年就位居偏股型基金首位。

　　然而，正是管理层和股东之间的互不信任，导致该公司陷入了人才流失——业绩下滑——规模缩水的恶性循环。一位已离开该公司的人士告诉中国证券报记者，当时公司内部分为“总经理的人”和“董事长的人”两派，总经理掌管投研和市场，财务和运营则由董事长安插的人控制，结果基金经理连外出调研的差旅费都不给报销，市场部发新基金只批了几万元的广告费，两方的矛盾最终激化到连年度预算都未能获得董事会批准的地步。

　　至于为什么股东处处为难管理层，这位人士的解释有点出人意料。“公司股东是国有企业，董事会很强调对于旗下公司的控制，看到公司发展很快，总经理有点居功自傲，自然会加以干涉。”但干涉的结果却是数得着的几位投研骨干纷纷出走，最终总经理也被迫离职。2009年，该公司没有发行一只新基金，白白错过了难得的牛市机遇。

　　由于有关政策对于国内基金公司的股东资质有着严格的规定，主要股东必须从事证券经营、证券投资咨询、信托资产管理或者其他金融资产管理，这使得很多中小基金公司的股东来自中小券商或信托公司。一些自身实力不强的股东缺乏对基金公司发展的长远规划，甚至干涉基金公司内部事务，过度的内耗阻碍了中小基金公司的健康成长。

　　“只有后院不起火，基金公司才有可能制订并实施长远的发展规划。但股东的问题我们很难摆平，只能尽量和股东沟通，争取他们的信任和理解，劝他们在规模指标上目光放得长远些，在人才激励上灵活些。”一家小型基金公司的高管无奈地表示。“在这方面我们很羡慕兴业基金，能够与股东在不追求规模最大化上达成一致，投研团队也很稳定，真的做到了稳健经营。”

　　难关之三品牌关

　　在同质化的基金行业中，如何找到自己的特点，树立自己与众不同的品牌，对中小公司来说很关键。

　　打造“精品店”，或许是一条值得尝试的路径。

　　经过多年的“精耕细作”，华夏、博时等老牌基金公司的公募基金管理规模与后来者的差距已经越拉越大，好似一艘艘“航空母舰”航行在第一集团。眼见在公募业务上很难实现超越，一些基金公司开始在打造“精品店”上动起了脑筋，力求在专户理财等单一业务上实现赶超。

　　例如建信基金，早在2005年成立之初，就明确了在非公募业务上实施超越战略，实现超常规发展的公司战略。依托建行的股东优势，建信基金专户业务突飞猛进，专户咨询业务在2008年初就超过了300亿元。

　　但在林羿看来，国内基金公司对“精品店”策略的理解似乎存在偏差。“精品店贵在小而精，专注于把某一类产品或业务做精做透，形成比较优势。利润率是判断精品店模式是否成功的关键，定位于服务特定客户的精品店策略不是不可以，但能否在规模和投入上控制好，产生尽量高的利润是个问题。”

　　以企业年金为例，由于年金客户的投资需求是多样化的，对于基金公司产品线是否完善要求很高。“既要有固定收益产品，又要有权益类产品，未来可能还要求海外投资和另类投资，这就要求基金公司配备相应的产品、投研团队和客服后台，算下来投入会很高，而且和发展公募业务差异不大。”林羿表示。

　　实际上，目前国内一些中小基金公司在特定业务上加大投入，更多是看中这些业务尚处于“跑马圈地”阶段，基金公司之间的差距没有完全拉开，尽早进入这些领域不至于输在“起跑线”上。但这些基金公司还没有体现出自己的比较优势，也就是说没有形成“精品”。从实际效果来看，无论是企业年金还是专户理财，基本都处于“赔本赚吆喝”阶段，并没有为基金公司提高利润作出很大贡献。

　　林羿建议，小基金公司在特定类型产品上实施“精品店”策略可能效果更好。“像美国一些小基金公司只有二、三十人，专门投资Reits、能源等领域，它们的客户甚至包括国家主权基金等全球最大的客户，利润率很高。”

　　所选的领域是否具有长期发展前景对于“精品店”策略能否成功至关重要。像网络股泡沫时期，美国一家大型资产管理公司的科技股投研团队曾集体出走，建立了一家小型“精品店”投资公司，但随着网络股泡沫的破碎，没过几年这家“精品店”就破产倒闭。

　　“目前来看，像新能源领域就大有潜力，中小基金公司如果能够培养一支专注于新能源的投研团队，把这一领域研究透，开发出一系列细分产品，让人一提起投资新能源就想到这家公司，就可以吸引国内甚至国外的投资者。”林羿表示。(记者余喆) (来源：中国证券报)