中国餐饮源远流长，可惜却没能诞生出麦当劳、肯德基这样的世界级巨头。
虽然有不少企业曾经发出豪言壮语要挑战麦当劳，但由于他们并未真正理解快餐发展的精髓，未能建立起科学健全的管理体系，在不具备快速扩张复制的条件下盲目扩张，结果必然是“其兴也勃焉，其亡也忽焉”，更多的凌云壮志早已随着时间的推移而昙花一现：红高粱栽了，荣华鸡撤了，掉渣饼关了，中式快餐上演了一出出“前仆后继”的悲剧。
而今，又有一家企业举起了挑战的大旗。
在黄河转弯处的运城市，除了关公、盐湖、万荣笑话、蒲剧四大名片外，还有一张名片别具特色，这就是“客必乐”。
2008年12月，客必乐通过国家商务部认定，这也是山西省仅有的几家可跨省经营连锁的餐饮企业之一。之前，全国绿色餐饮企业、中国餐饮名店、快餐行业十大品牌……等荣誉曾接踵而至，众多投资者怀揣资金，意欲加盟其中。
客必乐的奇迹不仅如此。它还是运城市场占有率最高的快餐品牌，创造了单店客户周转率最高、巅峰时段接待顾客超过1000余人的记录。“肯德基、麦当劳开到哪里，我们就能开到哪里”，只有客必乐有这样的底气，在高峰时段，人流量也超过两大洋品牌。
在如今连锁加盟概念风风火火的当下，客必乐从未搞过加盟敛财、从未向银行贷款，从来不打广告、不搞宣传而声名自扬，默默无闻9年开了30多家餐厅，并成功进入北京、昆明等多座城市，多家商业地产争相邀请其加入合作，几大知名鸡肉、食品、饮料公司竞相争夺其供货权。客必乐的成功秘笈到底在哪？
第一次变脸：由冷饮变快餐
客必乐创始人李秀英，是一个地道的晋南妹子，当年在运城某洗涤剂厂从事质检工作，由于一件事，使她萌生了自主创业的念头。
由于厂里效益不好，常常是给员工发洗衣粉顶工资。一次到一个单位推销洗衣粉，本来事先说好要的，但等她满怀欢喜地瞪着三轮车冒着严寒把货送到时，人家却变了卦，人也找不着，打电话也不接。要知道，这可不是一般意义的推销产品啊，这可是换吃饭钱呀！她一个人趴在车上痛哭了一场，擦干泪，同时想明白了一个道理：求别人，不如求自己。与其卑恭屈膝的求人，不如昂起胸膛自己干！
1994年4月，29岁的李秀英毅然辞去了原单位的工作，来到西安学习了1个月的冷饮、冰淇淋的制作技术。回来后，东挪西凑了5000元，在运城市河东街原体育场旁租了个10平米的门面，开了间有仅3张餐桌的冷饮店，一个人干了起来。这个店后窗就是游泳池，夏天可以把饮料从窗户卖给游泳的人，同时，临街的门面还可以营业。就这样起早贪黑、披星戴月的干了一年，由于善于吃苦，待人热情，当年就还清了外债，还净落2万多，这是她人生创业的第一桶金。
第二年，她又租下了运城百货大楼一层门口的50平米区域，开设了冷饮区……
第三年，她又租赁了运城购物中心一楼的副食柜组，售卖冷饮、副食兼小吃……
第四年，她的位于运城建工剧院对面的冷饮厅开业……
……
随着冷饮店的接连开业，李秀英深感餐饮行业对她来说似乎如鱼得水。同时，也带来了困惑：冷饮行业虽然春夏季节生意很好，但秋冬季节却比较清淡，如何能够一年四季都火爆经营呢？她来到上海、广州等地仔细考察了餐饮市场，看到麦当劳、肯德基人潮涌动，备受欢迎，且产品不受季节的限制。她敏锐地感觉到了随着生活节奏的加快，快餐行业必将大有可为的趋势，于是便萌发了利用现有资源改作做快餐的念头。
她购买了大量书籍，认真研究起了快餐业的知识。她一个人跑到西安，半个月里天天就泡在肯德基的店里，详细观察了解餐厅管理的方方面面。她不辞辛劳，跑到成都，招聘了几名在麦当劳离职的管理人员……
经过一番艰苦的筹备，2001年9月15日，运城首家装潢考究，以现代快餐管理模式运营的客必乐快餐店在华联购物广场开始营业。
“开始纯粹是摸着石头过河。”李秀英回忆起当年不无感慨。
起初，客必乐的经营思路是模仿麦当劳的路子，采取的是单店经营的方式，以儿童市场为主，产品也以西式快餐为主，中式餐饮作为补充。
还请专家设计了独特的VI系统，以红黄白为基本色调，金黄色的徽及白色的字，红色的招牌底色。消费者看到醒目的红色、白色，自然会驻足，而看到黄色则会产生食欲。客必乐产品味道较小吃店好，门店形象较小吃店前卫，满足了工薪一族和年轻人的的需求，加上卫生快捷和热情友善的服务，一开业便一炮打红，每日顾客盈门。
第二次变脸：由西式变中式
模仿之路只能跟在别人屁股后面，永远也不会超越。怎样做出自己的特色，怎样突破瓶颈成了李秀英苦苦思考的难题。
“民以食为天”，李秀英发现麦当劳等洋快餐虽然门庭若市，但在中午用餐的高峰时段，洋快餐显然没有一些街边小店的人流量大，可见，中国人固有的饮食习惯无法改变；并且，从就餐人员构成来看，到洋快餐用餐以小孩居多，而成年人大多是陪着孩子吃完后，又到街边小店另外简单吃点，尽管抱怨卫生和环境不好，但也无可奈何。
在观察比较中李秀英慢慢对现代快餐有了感觉，理解了洋快餐的文化内涵之所在，也发现了洋快餐的不足。她得出一个结论：洋快餐的号召力在于时尚化的品牌影响力以及欢乐卫生的就餐环境，但中华美食博大精深，就满足国人口味而言，洋快餐显然不如中餐更具魅力。
方向明确了，要做中式快餐，就要研发适合快餐的中式菜品，就要有研发基地。为此，2003年，她不惜投资100余万元，盘下了一家当时是运城生意最火爆、顾客口碑最好酒楼。这里聚集了一批厨艺高超的来自广东、四川、山西、陕西等地的厨师，他们一项重要的任务就是在保证正常营业的同时，把点菜率高的、大众化的、做出后保存一段时间而色香味不变的菜，编写成可傻瓜式操作的流程，同时研发适合快餐设备制作的新菜品。她说“我们就是要把中式传统餐饮里面的精华挖掘出来，从中国传统餐饮里吸取营养。”什么菜式适合做快餐就涉及到一个合理选项的问题，菜品的合理选项必须根据工业化的标准和要求去技术转化和工艺实现，合理选项和技术转化成为客必乐的重要环节。经过半年多的产品开发，终于形成了兼融川、粤、苏、浙等菜系，广纳山西面食、陕西小吃之精华，别具一格、适合南北各方口味的菜品大全。
2004年起，客必乐开始了第二次变脸，即向中式快餐转型。当时，麦当劳、肯德基的人均消费为20多元，而一般小吃店的人均消费只有5~8元，中间形成一个价格竞争的空白区。李秀英瞄准这个空档，在两者的结合部打进去，人均消费在9~15元之间。由于味道好、环境佳、速度快，服务优，很快便赢得了消费者的青睐。
快餐就要突出“快”和“营养”
李秀英说：快餐两个字，分开来理解，一是要突出快速，二就是要让人们吃的美味且营养健康。
她注意到，洋快餐等餐时间很短，除了标准化之外，对品种数量的相对控制也尤为关键，他们的快餐目录上，主食品种一般不会超过8个，这既能提高供餐速度，品质控制也相对容易。
首先是原材料的选择。做快餐是一门很有学问的事情，快餐的营养搭配要合理，还要求出餐快。同时要求每次供应量适当，还要保证顾客每次吃的都要不同。菜单要有特性，也要有综合。假如有100款式的餐饮品种，顾客就不容易选择了，快餐的“快”字就成了一句空话。
客必乐从鸡肉、猪肉、牛肉、海鲜、豆腐、蔬菜等中国人最常食用的食物品种入手，并在此基础上做味型的研发，开发出香菇鸡、宫保鸡丁、小酥肉、黑椒鸡柳、咖喱鸡等8个品种，谓之八大金刚。在此基础上，客必乐的另外一个秘诀是“老九不能少”。所谓“八大金刚，老九不能少”包含着两个意思，一个是实行八大金刚菜品的末位淘汰制，永远在储备主菜品的第九个、第十个……，以保证前面八大金刚在变化中处于相对稳定的状态，又能用后面的储备品种更新菜品；另一个就是在八个主菜品不变的情况下，以每月的频率推出一个新的菜品款式，保留时间不会太长，实现新菜品不定期更换。到今天为止，客必乐已经实现了40多个菜品的创新。
中餐讲究艺术，快餐讲究技术，两者能够结合自然是最佳也是最难，客必乐要实现的正是这一点。中国烹饪，“烹”即煮，“饪”即熟，狭义地说，烹饪就是对食物原料进行热加工，将生的食物原料加工成熟食品；熟制方法又有煮、蒸、烤、炒；粤式快餐品牌“真功夫”采取蒸的方式，因为蒸是最容易实现标准化的。如果按这种方式实现标准化当然可以，但在李秀英眼里，中国的烹饪方式很丰富，顾客需要更多的烹制方式带来的口味享受和营养。
快餐的终极目的应该是给人健康。然而，人们平时就餐往往只偏重于色、香、味、形，而忽略了营养结构的调整，不科学的饮食习惯大量存在，严重影响了人们的身体健康，特别改革开放后，我国人民的生活水平有了很大的提高，“吃饱了”的同时，对自身健康状况的关心程度越来越高，但怎样才能使自己饮食健康呢？人们只有这个愿望而不知怎样去做。
为健康服务的快餐业不仅要为顾客提供可口的饮食，而且有责任有义务为顾客提供营养饮食及营养知识，也许这就是未来快餐业的发展趋势。客必乐抓住了这个机遇，把握这个趋势，早在2003年就首创健康饮食，提出“饮食讲科学、营养求均衡、吃出健康来”的饮食文化概念。公司投资20多万元，研制开发健康餐饮食品。“顾客是我们的衣食父母，为顾客着想，为顾客创造价值，是我们始终如一的追求。”为了真正“吃出健康来”，公司严把原料进货关，加强对供应商的管理，不进污染蔬菜，不进霉烂变质原料，保证菜肴鲜洁美味，健康营养。为了传播健康快餐理念，提高科学饮食意识，促进健康饮食事业发展，公司在官方网站上开辟了“营养在线”栏目，向人们传播饮食健康理念，科学饮食知识，使客必乐品牌的健康内涵不断充实，同时也在竞争如林的市场中站稳了脚跟。
突破标准化的瓶颈
“麦当劳、肯德基为代表的西式快餐之所以有市场，最重要的就是餐饮标准化和简便快速。这也是以往制约中式快餐发展的瓶颈。他们可以在1分钟内送到顾客手里，面包大小、肉饼的重量、烹炸的时间温度、产品的保存期都有明确的技术指标，其标准化程度远远走在了前面”，李秀英清楚地知道，传统的、以厨师为中心的中餐企业是无法做大做强的。“传统的中国餐饮更讲艺术(俗称厨艺)，而快餐必须讲技术，这也就是为什么在传统餐饮中，‘厨师是第一竞争力’的原因。中式快餐要想打出一片天地，就必须走标准化之路。”
对于工厂出身她的来讲，快餐中的每一碗饭和每一道菜，都和生产流水线上的洗衣粉一样，需要统一的生产标准和组装方法。客必乐就是在“用生产洗衣粉的经验做快餐”，从原料到研发，从生产到组装。从事日化质检工作的这段职业经历给李秀英带来的是餐饮业的操作思路。
“也许在客必乐吃饭的人们想象不到，连他们吃的最简单的宫保鸡丁，甚至面条、米饭也是靠设备制作出来的”，李秀英说，“和很多快餐企业一样，我们餐厅没有厨师，也没有厨师长，而都是由员工操作设备来完成烹制的。但和很多快餐企业又不同，客必乐有自己的快餐研发部，负责菜品的开发和工艺研究。”
在客必乐的餐厅里，每种菜品都有明确的配料表，材料的重量规定全部精确到克，只允许有2%的误差范围。操作人员所做的就是严格按照标准执行、甚至使用专门的刻度量杯和小勺量取调味品。
因为每种蔬菜、调味品的进货数额按标准能够产生多少盘菜都有预先设定好的理论值，每天盘点时只需拿实际值和理论值对比，就可知标准操作的程度高下。
为了保证原材料的标准，客必乐也特别重视供应商的选择，确立了严格的质量控制标准。所有的食品必须经过一连串严格的质量检验，才会送到顾客面前。
同时，客必乐还引进了统一的IT平台。在IT系统的支撑下，在信息系统的“规范”下，每一种原材料在入库的同时，全部都要录入系统，每一笔销售也都通过系统进行，保证了准确度，让管理与标准化更轻而易举上了一个台阶，有效杜绝了餐饮企业最担忧的“跑冒滴漏”现象，降低了开店风险。
客必乐不但食品制作产品配料是标准化的作业，生产和制作工艺流程也同样实施了标准化，以此保证生产出来的快餐无论是内在的质量、口味还是外观都保持高度的一致。
“我们给产品设定了最佳尝味期和最佳食用温度。”李秀英在接受采访时透露了客必乐快餐的特色，“中式快餐企业要充分考虑中式传统烹饪的特点与优势，不能一味强调大而全的工业化。既要保持中式快餐在配料、烹制技术和产品色、香、味、形上的基本特点，又要与现代化工艺结合，适当改革，以适应规模化生产的要求，保持和发展中餐传统特色”。通过多年的运作，正是这种“标准化、规范化”吸引了众多加盟投资者的眼球。
李秀英说，“客必乐的核心竞争力在于，以现代化工业手段，保持手工烹饪口味，完全的出品标准化、餐饮规范化、科学化。所有工作傻瓜化操作，即使是一个从未接触过的新人，20分钟内就可熟悉任何一个岗位的操作方法。客必乐的全程标准化和60秒主动供餐，使中式快餐突破瓶颈成为可能。”而这种餐饮标准化成为连锁经营，也就是财富复制的可能和基础。
标准化不仅让客必乐保证了统一，也节约了营业成本，传统餐饮的后厨和前厅的比例一般都是是1：1，而客必乐和国际快餐巨头一样，做到了1：5，甚至是更多，在扩大了营业面积的同时也增加了流水。
“我们其实只做了两件事情，一个就是不断将流程衡量进行细化，直至可以标准化；另一个就是对员工进行标准执行的培训。”李秀英这样表述客必乐的标准化之路。
培训是保证标准化执行的重要手段，客必乐非常重视。一般餐饮企业服务员培训是3个月一轮回，但是客必乐更重视的是平时细节中的训练，每天早晚都对一天的工作进行计划和总结，员工之间针对每一个具体细节进行学习和纠正。
有了这样的机制，新员工很快就知道自己应该怎么做，很快也就成长了起来。
走连锁扩张之路
开几家小食店远不是李秀英的梦想。事实上，从抓标准化之日起，就确立了客必乐立志同洋品牌一决高下的高远志向。餐饮业要有规模效益，就必须走连锁经营之路。
国外快餐经过相当长时间的积淀，整个产业链已经比较成熟，这个时候扩张规模往往风险比较小，而很多中国企业大跃进式的发展，往往忽视了自己与行业环境、内部管理相互协调的问题，这样的背景下扩张规模，伴随着相当大的风险。一旦不能越过临界点，往往就成为了壮烈的沙滩浪。规模是一把双刃剑，很多企业仅仅看到规模化之利，而没有看到规模化的弊端，对于连锁行业尤其如此。以往中式快餐失败的原因主要有三点：一是工业化生产程度不高；二是产品标准化问题没有解决；三是管理模式不成熟。其中，最制约中式餐饮规模发展的问题当属工业化程度和标准化问题，两者相辅相成。
即使在市场一片叫好的赞誉声中，客必乐的连锁步伐依然很谨慎。9年30多家餐厅的速度只能用慢速来形容。而这在遍及全国加盟连锁的热潮中显得格外瞩目。
事实上，也正是目睹了连锁圈钱潮的悲悲喜喜，李秀英才对自己的扩张路径多了一份冷静的认识。
“很多企业都希望超速发展，搞加盟，希望一下子红遍大江南北，其实这是很危险的。速度必须和自己的驾驭能力相平衡，这就好比开车，没有了两者的协调，快速只能出车祸。”中式快餐是一个没有多少高科技含量的产业，也是一个低门槛的行业，其发展的核心在于品牌的积淀和人才的塑造，显然这非朝夕之功。
正是有了这样的体会，客必乐在自己的扩张之路上坚持直营、联营为主，审慎加盟。这样主要是为了保证管理的有效性。另一方面，由于客必乐的标准化已经做到了很透明，投资回收期保证在两年内，投资者心里也很踏实。
如何定义中式快餐连锁的核心能力？如何保证既能连得起又能锁得住，这不仅仅是考验客必乐发展的难题，也是中式快餐真正能在战场上与西式快餐博弈的难题之一。连锁规模经营需要依托标准化操作、工厂化配送、规模化经营和科学化管理的保证。“我们首先看中的是洋快餐先进的管理，毕竟洋快餐经过相当长的发展历程，在连锁管理方面有着无可比拟的优势，消化后吸收，将他们的管理与中餐菜品嫁接，这样才能站在巨人肩上。”李秀英这样回忆。
为了便于向全国扩张，她为客必乐注册了服务、餐饮类的商标，同时调整了的经营方针，构建了新型的经营策略，目前他们已编订各种操作手册50多套，流程涵盖产品、服务、营销等店面管理的各个方面，意图把客必乐打造成品种广、质量好、服务优的现代快餐连锁品牌。
翻开厚厚几本客必乐自己制定的操作手册，不仅对产品的操作程序作了规范，而且对每一块原料如何处理、切成什么形状、多大尺寸都作了规定，甚至细到卫生打扫的每一块区域动作都做了规范，方式、方法、标准程序一应俱全。而这些全部都是客必乐在标准化、规模化路径上的经验和总结。
为了随时了解消费者的反馈，客必乐还在网上设立了留言栏供大家提意见，并且还有专门的神秘顾客暗访打分制度，分数高低直接影响到店内管理组的薪酬。这样，将所有消费者都调动起来，成为企业产品、服务的监督者和改良者，而这样的意见又会反馈给产品研发部以及管理部门，形成了一种良性的互动。
企业其实就是做文化
即使目前已经有了一定的知名度，李秀英对客必乐的发展仍存谨慎的乐观。对于速度，李秀英首先考虑的是质量和控制力，她还是将稳健放在了第一位。
事实上，她深刻地理解了快餐的本质，产品仅仅是竞争的基础，但绝对不是竞争的制高点，因为快餐并非是简简单单满足人们口腹之欲的餐点，更是凝聚了企业文化沉淀的载体，就如同服装，不同品牌承载的文化底蕴导致了市场竞争的高下之分。
麦当劳的“我就喜欢”、肯德基的“有了肯德基，生活好滋味”的口号听起来有些玄虚，但投射在消费者心中的却是惬意实在的感受。人们逛街累了跑到麦当劳、肯德基坐上几分钟，因为这里是一个愉快享受的休闲之所。
“在夯实基础之上再来竞争，这是客必乐的步调，客必乐在企业文化方面的积淀还很少。”
这是李秀英的思考，也是她的探索。事实上，近些年客必乐也不断在弥补这一方面的欠缺。
客必乐“举营养旗、打品牌战、走连锁路”的经营理念，首创了中国快餐史上健康饮食的新观念。在客必乐发展的9年中，他们始终坚持了一个核心价值——营养，对品质他们舍得花力气、花成本去做一些促进健康饮食的事情。消费者除了美味的享受，现在更在乎的是食品安全、食品营养问题。客必乐为确保食物营养有益而味美，一直以来都提倡基本的食物：肉类、新鲜鸡蛋、乳制品、水果、蔬菜及谷类食物等既营养丰富又可口美味的食物。他们的食品可有效提供均衡饮食的重要营养元素，如蛋白质、碳水化合物、维他命和矿物质等。
餐厅会根据不同的节日布置餐厅的氛围，并且员工着装也会有一些变化，壁画、餐盘垫纸、海报的内容也会定期更换，并且同消费者的沟通会持续不断地加强。
有一位母亲这样记载客必乐的体验：“我的女儿原本是钟情肯得基那些洋快餐的，可是随我尝到了客必乐之后，便被美味和餐盘上的一纸笑话、趣闻诱惑。节假日，最大的快乐是到客必乐‘打牙祭’。10岁那年，生日餐会办到了客必乐，五六个小朋友欢声笑语间，客必乐的文化渗透进孩子的心田。”
客必乐一贯重视参加公益活动，把回馈社会作为自己一贯奉行的企业宗旨。每年要拿出部分所得，以不同方式支持公益事业，参加各项赞助活动：关爱教育，多次为教育事业捐款捐物；关心弱势群体，为患白血病的儿童提供免费餐饮，并为他们购买学习用具；关爱孤儿，多次组织为孤儿院的儿童献爱心活动；支持下岗工人再就业工程，安置了多名下岗职工……。餐厅还多次组织员工自觉参加各项社区活动，如自发开展助残和救灾，无偿献血、义务清洁城市劳动，做有利于居民生活的好事，从小事中见真情，方便群众生活，赢得了良好的社会评价。
如果说品牌是向外面投射出的企业文化，那么，企业的组织氛围则是内在的品牌之光。“如果一个团队不和谐，一个员工带着情绪工作，那么他又怎么能够将快乐传递给顾客呢？”李秀英是这样理解文化的投射关系。
在采访中，我们看到客必乐这样表达公司作风：“注重整体利益，群策群力，在确认团队贡献的同时，肯定个人成绩。”，公司使命是“成为中国最受欢迎的快餐品牌之一”，而人则更是客必乐最重要的资产，客必乐的产品是经由人传递给顾客的，所以客必乐立志成为以人为本的企业。
在客必乐，你随时可以体会到这种人性文化的魅力：
以人为本 建立职业生涯制度。 9年的发展表明：没有人，企业做不好；没有有素质的员工，企业长不大，没有想发展的员工，企业也发展不了。所以，人是企业的第一要素。人与企业的关系如同水和舟，"水能载舟，亦能覆舟"。
打破传统的用人框框，尊重知识，唯才是举，斩断亲情的葛藤，在较短的时间内，完成了“家族企业”向“企业家族”的转换。其次，吸引人才，培养人才。企业的发展壮大，需要大批优秀的人才，人才的获得一靠引进，二靠培养。为了满足人才的需求，公司除了招引一些高学历、高素质的人才外，更多是培训培养忠于企业，热爱快餐事业的优秀员工。从2001年至今，针对不同岗位，不同职位，运用不同培训教材和手段，采取送出去学习、参观考察，请高校教授到公司培训讲课，公司用于培训学习方面的资金累计达50万元。通过不断学习培训，这些人才已成为客必乐的中流砥柱。
建立员工职业生涯制度。人的需求是多层次的，员工工作不是为了单纯地赚钱，也有发展的需要，成长的需要。为此，公司从技术线、行政线，建立员工职业生涯制度，设计成长的平台，出台职位标准，使员工明确自己的发展方向，把职业生涯和择业观念统一起来，帮助员工实现自己的梦想。同时，彻底改变用人机制，由原来的提名制改为申报制，变伯乐推荐为毛遂自荐，为人才的快速成长脱颖而出，创造了更多的机遇和空间。
企业与员工共同发展。公司与员工建立伙伴关系，弘扬“三人哲学”，即企业是人，企业靠人，企业为了人，倡导与员工一道发展。员工职位由低到高，收入由少到多，从打工到合作，坚持待遇留人、事业留人、情感留人，从而达到实现个人价值、个人成就感，企业与员工一道共同成长发展的目的。很多员工最初每月只有几百元，到现在几千元，有的进入了管理班子。以人为本的职业生涯制度和企业与员工共同发展的文化，表现出很强的凝聚力和向心力。
敬业和勇于挑战的员工队伍使客必乐走过了一个又一个险滩，而李秀英也从员工的热情中看到了未来的希望，而这种发自内心的热情和忠贞正是一个企业永续发展核心所在。
“好企业是一眼就能看清楚的。”客必乐也如此。在这里，你可以从他们每一个员工那里感觉到这种文化的力量，更看到一个欲做百年老店的厚积薄发！
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