三一重工德国巨头收购记

　　中国经济强力发展已让制造业的世界版图发生着惊人的巨变，类似三一重工收购德国巨头上演“龙象共舞”的一幕绝非偶然。

　　《环球》杂志驻法兰克福记者/饶博

　　一切发生得太突然。

　　1月27日，一个普通的星期五，偏居于德国斯图加特附近一个小镇的普茨迈斯特的工人们通常中午忙活完后，下午就回家喝着啤酒享受周末去了。

　　但当天公司突然发布的一份声明让工人们吃了一惊：公司同中国的三一重工已经签署协议，三一重工和另外一家企业出资3.6亿欧元，100%收购德国混凝土泵车巨头普茨迈斯特！

　　三一重工和普茨迈斯特的合并，是中德两国企业并购规模最大的并购案之一。当前德国制造业依然如日中天，中国企业的收购难免被不知情的人们误认为又一起“蛇吞象”的奇迹。

　　然而，一番实地探访调查后《环球》杂志记者发现，中国经济强力发展已让制造业的世界版图发生了惊人巨变，类似三一重工收购德国巨头上演“龙象共舞”的一幕绝非偶然。

　　兴奋与质疑

　　1月30日上午八点半，一直蒙在鼓里的工人们聚集在工厂门前，要公司给个说法：“并没有走到穷途末路的德国巨象为何突然就换了主人？而且收购方还是中国公司？”

　　普茨迈斯特首席执行官罗伯特·谢尔斯（中文名肖毅）告诉《环球》杂志记者，当天200多名工人在工厂前聚集了15分钟。公司当天上午召集全场1000多名工人开会说明了并购细节，工人们的情绪很快就平复下来。

　　据肖毅介绍，三一重工和普茨迈斯特去年12月20日开始接触，1月21日就正式签署了协议，这中间还要除去一个圣诞节，真正谈判的时间也就是3周左右。他说，就规模如此大的并购来说，谈判的过程非常快，可以说双方是一拍即合。

　　在普茨迈斯特公司内部及所在的小镇周围，《环球》杂志记者感受到，在公司管理层和工人以及当地居民之中，对三一重工并购事件难以抑制的兴奋和固执的质疑形成了强烈的对比。

　　记者驱车赶到普茨迈斯特公司时已是晚上6点多，工人早已经下班了。碰巧遇到两名员工正要下班回家，得知我们是来自中国的记者，马上留下来帮忙联系公司新闻部。

　　幸好首席执行官肖毅还在同公司的首席财务官加班开会。新闻官带我们进入公司办公大楼。在电梯门口，女新闻官一再推让要让我们先进去，“我想从现在开始就学习中国的谦虚和礼让的文化。”

　　在办公室里，肖毅和财务官诺伊曼·舍费尔女士正在热烈地讨论，他告诉我们，“公司管理层非常期待同三一重工的合作，两公司的强强联手必将激发无穷的潜力。”

　　当我们走访普茨迈斯特所在地区的居民时，一家酒店的工作人员表示，“现在普茨迈斯特变成你们中国的了！”一对老夫妇刚才还慈眉善目地同记者打招呼，当得知我们是中国媒体准备采访三一重工收购一事时，他们马上就扭头走开，不再搭理我们。

　　肖毅表示，包括一些公司员工在内的当地人对行业情况并不了解，不清楚三一重工的实力，对于普茨迈斯特这样老牌家族式企业易主一时难以接受。

　　强弱暗换

　　近年来，世界经济版图悄然发生着深刻的变化。由于国内经济快速发展带动工程机械市场不断扩大，中国工程机械企业在数年间快速成长，在同世界巨头们的竞争中强弱对比也发生了戏剧性的变化。

　　肖毅说，普茨迈斯特选择同三一重工合作并非是草率和一时冲动之举，而是一种必然。

　　在2008年全球金融危机之前，普茨迈斯特在世界工程机械行业尤其是混泥土泵车领域，是当之无愧的领头羊，市场占有率超过30%。金融危机之后虽然普茨迈斯特采取了结构调整措施，但全球市场份额还是下降到了9%左右。

　　与此同时，欧美和日韩等国家工程机械公司的销售额大幅下滑，而中国公司业绩则普遍上扬，行业竞争格局此消彼长。有数据为证：几年前世界工程机械销售排名前15之内没有一家中国公司，而2010年5家中国公司跻身全球前14，其中三一重工在中国排名首位。

　　肖毅说，排在中国公司之前的美国和日本等工程机械公司都不涉及混凝土工程机械业务，于是三一重工成为了普茨迈斯特的最佳合作伙伴。

　　肖毅还透露说，公司实际上如今还是盈利的，并没有寻求合并的紧迫性。同三一重工合作的另一个重要原因在于，普茨迈斯特的创始人卡尔·施莱西特早已年过八旬，而其子女又不愿意继承他开创的事业。

　　法兰克福一家跨文化出版公司的总经理苏珊·米勒告诉记者，德国中小企业大部分都是家族式企业，通常都有着悠久的历史，但由于现在许多企业的后代都对家族生意不感兴趣，类似普茨迈斯特面临着后继乏人的企业在德国其实并不鲜见。

　　两种理念的碰撞

　　在带领记者参观工厂时，普茨迈斯特的首席运营官马库斯·格茨丝毫没有因为公司即将易主而沮丧或不安。相反格茨自豪地告诉记者：“普茨迈斯特在混凝土工程机械领域的口碑依然是世界第一。”

　　格茨还透露说，2008年以来的金融危机给工程机械市场带来了巨大冲击，但普茨迈斯特采取了一系列措施，最终安然度过了危机。

　　在普茨迈斯特工厂，记者并没有看到想象中的世界领先企业大规模生产的忙碌。在各个车间，目光所及的仅有数台泵车，为数不多的工人或者在装配，或者在转送零部件，或者在准备喷漆。

　　格茨说，为应对金融危机带来的销售下降问题，公司最有效的一个应对之策就是开始实行订单化生产，解决库存，降低资金风险。

　　很难想象，一个在混泥土泵车行业多个领域掌握了多项关键的高端技术的总部工厂，竟然处处流露着家族作坊式生产的印记。

　　一名曾经在普茨迈斯特工作多年的资深人士告诉记者说，公司之所以从巅峰滑落的一个重要原因在于其过去实在太辉煌了。他还告诉记者，自己当年在普茨迈斯特时就曾经提醒过公司高层，中国的工程机械企业发展太迅速了，将很快给普茨迈斯特带来挑战，但骨子里十分骄傲的德国人对此不以为然。

　　他表示，“对于这个行业来说，普茨迈斯特的技术加上三一重工的发展速度也许是最佳组合。”

　　收购不意味着成功

　　发生在1月30日上午的“意外”，可能是三一收购普茨迈斯特过程中的一个小插曲。但这件小事已经折射出跨国并购中间存在巨大的挑战和风险。

　　毕马威欧洲全球中国业务发展中心总裁宋辉良指出，过去曾经有外国企业来德国或欧洲并购，结果证明他们或者是为了融资或者是为了获取技术，并没有真正想着将收购的企业发展壮大。而就三一重工和普茨迈斯特而言，三一重工一直寻求做最好的产品，这点同普茨迈斯特不谋而合。

　　宋辉良说，研究表明跨国合并通常会面临三重挑战。首先是两个公司能否在合并后很好地发挥协同效应，其次是如何很好地克服两国和两个公司之间的文化差异，最后是两家公司要克服组织结构和人力资源管理方式的差别。宋辉良还指出，跨国并购还应避免三个错误：一是整合后缺乏发展战略，二是缺乏严格的评估，三是错误的整合计划。

　　在法兰克福金融与管理学院经济学家菲利普·波音看来，两家公司来自两种不同的文化背景，管理方式迥异，因此尽量保证不对各自的管理方式做出重大改变，对于并购后公司的稳定将十分关键。

　　在经济全球化的大潮中，中国企业的跨国并购必将从街谈巷议的“新鲜事”变成“寻常事”。经过多年的努力发展，如今的许多中国企业早已不再是一些固守成见的人们眼中拿着钱昭然若揭地求买技术的“吴下阿蒙”。要想上演类似三一重工“龙象共舞”的好戏，恐怕首先还是要练好“内功”，先成为令人敬畏的对手。而接下来的挑战，则是如何扮演好负责任的领导者角色。

　　来源：2012年3月1日出版的《环球》杂志 第5期

　　《环球》杂志授权使用，其他媒体如需转载，请与本刊联系。