中国客户最需要什么？
从短期业务难题升级为长远规划、产业链布局
李纲表示，最近十年是中国经济改革深化和企业转型升级的关键时期。中国客户对于咨询服务的需求，也从希望迅速解决企业短期的业务难题，升级到谋求长远规划与产业价值链布局，例如注重全球化企业的管理能力、长期人才战略与组织架构、大数据时代的数字化商业能力等。
中国经济领域的这种变化也给洋智囊带来了更多的业务机会。比如，国有企业改组上市。过去，这种改变对绝大部分国企是被动和被迫的。企业上市需要搭建组织架构、企业战略、绩效考核体系。埃森哲在石油和化工行业有着丰富的咨询经验，早在2000年中国石化股份有限公司正式组建之前，埃森哲就受聘对其进行战略规划，推动公司法人治理结构，为中石化日后相继在纽约、伦敦、香港和上海四地成功上市打下了坚实的基础。
李纲表示，以中石化为代表的国企选择了埃森哲，埃森哲首先要把他们公司的“故事”讲清楚：公司靠什么发展，发展战略是什么，如何降低成本，如何增加收入，如何提高企业利润等。为了做好这些，埃森哲进驻企业分析他们的经营状况，深入生产管理一线现场去调研，找到降低成本的空间，提出增加销售收入等一系列建议，并合理调整企业的组织结构。同时还要在最短时间内给庞大的公司建立基本财务系统，使其能够合规、按时、准确地提交出财务报告，为上市做好准备工作。
吴琪说，除了给具体的企业做咨询外，国际战略咨询公司也会不定期地发布报告。比如2011年罗兰贝格发布的《投资非洲，成功之道》报告指出，在“走进非洲”成为中国海外投资新热点之时，非洲“新殖民主义”声音盛行以及非洲民众对华态度改变，是当前中国企业投资非洲所面临的新挑战。
吴琪认为，在走出去的问题上，有的时候因为政府对监管和监管程度的把握不当，使得“监管程序复杂、效率低”，成为部分优秀企业“走出去”的瓶颈；而“该管的缺乏监管”又使得部分中小企业缺乏海外投资引导，在海外自行其是，严重影响了中国企业的海外投资形象。最终，政府的监管结果使得“想‘走出去’的企业无法走出去，不该‘走出去’的企业，走了出去”，与政府促进优秀企业走出去，树立中国企业良好形象的初衷背道而驰。
高额收费值不值？
“规划规划，墙上挂挂”的尴尬，需要双方进一步磨合
虽然洋智囊在管理咨询方面经验丰富，但其高额的收费也时常为人诟病：如此高的收费到底值不值？
一位不愿意透露姓名的业内人士表示，“在很多地方，规划做出来之后都放在哪里，没人去管。地方政府的领导为了赶时髦，劳民伤财的事情也做了不少”。如2005年某地方政府开发区管委会聘请“洋智囊”为其做了一份完整的开发区未来发展规划，然而，“建设全国一流开发区”的目标至今还停留在纸面上。如何能避免“规划规划，墙上挂挂”的尴尬处境？
余进告诉《中国经济周刊》，如果仅把咨询的费用当作成本的话，确实很高，但是，有经验的政府和企业会把它当成投资。按照投资产出比来计算，只有筑了很好的巢，才能引来很好的凤。当然，一流的管理咨询也不是仅停留在“道”的层面，而是有具体的落地，就像世界银行的许多项目一样，是先有意向项目、再有子项目，从一个问题衍生出另一个问题，一步步深入。
2013年6月，在整体化工行业不景气的背景下，中石化首次与麦肯锡合作，以巴陵石化为试点单位，开展系统诊断，试图理清中石化在化工运营方面的提升空间。通过4周的系统诊断分析，麦肯锡发现在原料综合效益优化、能源管理、过程质量控制等方面，巴陵石化在两年内存在2亿元的年化降本增效空间。
半年后，巴陵石化公司总经理李大为告诉《中国经济周刊》，截至2013年12月31日，巴陵石化在2013年共立项45项，已产生效益33项，合计年化效益超过5000万元。
“麦肯锡做项目的是几个年轻人，收费都是按小时计算，还是收美金，费用确实很高。可是，他们能够帮助公司突破传统管理理念，构建更科学的管理体系。”李大为表示，“最大的收获是改善自身团队，在8个联合工作小组中，麦肯锡支持其中的3个，公司按照麦肯锡的方法同时推进另外5个。2014年，我们持续改进的目标是2亿元。”
作为罗兰贝格长期客户的中国东方航空公司，在结合罗兰贝格给出的咨询意见在航空服务、维修和一般采购等部分进行了成本削减后，还作为管理创新的标杆企业获得了国资委的好评。
此外，过去几年中，罗兰贝格还帮助像葛洲坝集团和有研总院这样的中国企业成功地在欧洲进行企业并购、打入非洲市场等，都取得了良好的效果。在政府方面，罗兰贝格也在帮助很多地方政府在产业发展规划方面提供支持，如宁夏的宁东国家能源化工产业园区、上海的临空产业园区等。
李纲表示，仅仅提供报告和建议的所谓“纯咨询”的需求和价值正在迅速递减，而结果导向的专业服务市场会越来越大。战略咨询作为业务架构的前端，主要用来诊断企业的问题，但企业的真正需求在于如何实施解决方案，以使明天的实际绩效比今天更好。
黄河的回答更为直接，“咨询公司为企业创造的价值是远远高于咨询费用的”。黄河表示，很多人还没有意识到“看不见东西的价值”，举例子来说，“如果中国银行当时继续把重点放在海外，就会错过国内的黄金十年，它的规模和利润可能会少一半。”虽然中国对管理咨询的认识比10年前有了很大的提高，波士顿资询也有80%～85%的客户都是“熟客”、“回头客”，但是中国国内市场的成熟度还有待进一步加强。具体来说，是客户对管理咨询公司能带来什么，还不确切，不是说我来了什么问题都能解决。
黄河表示，管理咨询在中国近10年的发展中基本没有涨过价格，这也可以解释，为什么波士顿咨询过去10年在亚洲其它地区的业务，如日本、东南亚，都在以高于20%的速度增长的同时，中国市场只有不到20%的增长。“市场大、渗透率还很低、政府和企业对管理咨询价值的认识还有待进一步提高。”黄河说。
不过，曾与洋智囊合作过的湖南某大型上市企业负责人认为，“我们与洋智囊前期合作比较好，他们的理念，我们也能接受，但是，具体操作、后期效果评估却不理想，这其中既有对方水土不服的原因，也有内部团队衔接不上的因素。总的来说，国内企业与国际咨询公司合作，双方都还要磨合。”
全球最佳盈利智库前十名
1.经济学人智库Economist Intelligence Unit（英国）
2.麦肯锡全球研究所McKinsey Global Institute（美国）
3.谷歌智库Google Ideas（美国）
4.安永Ernest & Young（美国）
5.德意志银行研究院Deutsche Bank Research（德国）
6.牛津分析Oxford Analytica （美国）
7.欧亚智库Eurasia Group（美国）
8.博思公司Booz and Company（美国）
9.古尔本金安基金会Calouste Gulbenkian Foundation（葡萄牙）
10.Stratfor战略咨询Stratfor（美国）
全球最佳政府智库前十名
1.世界银行研究院World Bank Institute（美国）
2.美国和平研究所United States Institute for Peace（美国）
3.中国社会科学院Chinese Academy of Social Science（中国）
4.世界银行发展研究院Development Research Group, World Bank（美国）
5.亚洲开发银行研究院Asian Development Bank Institute（日本）
6.挪威国际事物研究所Norwegian Institute of International Affairs（挪威）
7.国防与安全研究皇家联合研究所Royal United Services Institute for Defence and
Security Studies (英国)
8.中国国际问题研究所China Institute of International Studies（中国）
9.波兰国际事物研究所Polish Institute of International Affairs（波兰）
10.韩国发展研究所Korea Development Institute（韩国）
数据来源：美国宾夕法尼亚大学“智库项目(TTCSP)”研究成果《全球智库发展报告2013》
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