华润并购战车
会驶入金融领域吗？
2013年，华润集团在《财富》世界五百强中排名187位，在国务院国资委综合排名第六，其消费品、医药、电力、地产、水泥、燃气六大实业板块均在国内有相当的影响力。以消费品中的啤酒为例，华润雪花啤酒年销量超过1000万吨，占有中国啤酒市场21.7%的份额，是中国乃至全球销量最大的单一啤酒品牌。而雪花加入华润大家庭，不过20年时间。
与啤酒一样，华润的很多产业都是这样构筑起来的。并购，成为华润快速发展的最重要方式。
对此，宋林认为，外贸出身的华润发展成为多元化企业，是顺利成章的事，而“多业务组合可以使华润的业绩呈现‘东方不亮西方亮’的特点，面对经济危机有更好的抗风险能力。”
在很长的一段时期内，宋林的上述判断得到了事实的有力支撑。
由于国内产业公司大都缺乏资本，而华润依靠香港资本市场的支持，可以有效解决这一问题。所以，当华润认为某一行业集中度不高且市场潜力巨大的时候，就会迅速介入。万科、三九、万家、双鹤、东阿阿胶等知名公司，都考虑到华润能帮助自己进行全国扩张而投入了华润的怀抱，并由此获得了华润的投资。
数据显示，从2001年到2013年，华润集团资产总额、营业收入、利润总额分别增长了20倍、17倍和25倍。2013年，华润集团的总资产收益率(经营利润/总资产规模)为4.9%，比10年前高出0.46个百分点。
因此，尝到甜头的华润在并购这条道路上是欲罢不能。截至目前，华润旗下企业数目达到2300家。快速的收购中，冲突不可避免。
业内人士称，华润这种看似无序的扩张，其实有着清晰的内在逻辑，这种逻辑即宋林在2005年提出的微笑曲线理论，其并购主要集中在坐标轴的两端中，一端是接近资源的行业，另一端是接近客户的行业。这其中，水泥、燃气属于前者，地产、啤酒、零售属于后者。
一位熟悉华润的人士告诉《企业观察报》记者，身高1.83米、戴着眼镜、气质儒雅的宋林，在收购的战场上豪气纵横。华润收购万家初期，宋林担任董事长，万家创始人出任CEO。然而，这位创始人脾气暴躁，动辄喝令手下“滚出去！想明白了再进来”，这与华润文化格格不入，双方的冲突也为企业发展带来了负面影响。宋林只能炒掉CEO。
另有媒体报道称，由于不接受华润并购三九的方式，一批三九员工持续地对华润高级管理层进行举报，而此次导致宋林落马的华润与山西煤矿交易的原始材料，就是由长期跟踪华润动态的部分三九员工提供给媒体记者的。
中投顾问高级顾问刘建修认为，华润集团现在旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理复杂化，这将成为傅育宁上任后的巨大挑战。
其实，傅育宁早就面临过这样的挑战。
据报道，招商局集团一度涉及了16个以上的产业，关联度低且不控股。1997年至1998年，亚洲金融风暴前夕，傅育宁协助当时的招商局集团董事长完成了业务架构大调整，对于非主业和主业中的非控制性业务进行出售，帮助招商局度过了风暴。其间，傅育宁时常工作到凌晨一两点。最终“未老头先白”，“我白发一半是因为遗传基因，一半是因为劳累。”
此后，招商局确立了核心业务的三大原则：第一，要有良好持久的市场支撑；第二，招商局要在这些方面有一定的竞争优势；第三，招商局有一定的资产积累。经过筛选，招商局形成了现在交通基建、金融投资、房地产三足鼎立的产业结构。对此，傅育宁表示，“招商局现在产业定位清晰、管理架构扁平，在中央企业中利润贡献水平逐步提高，受到了国资委的表扬。”
一位分析师由此认为，傅育宁时代的华润集团，可能会从之前的疯狂扩张转至较为理性的重内部发展阶段。腾祺基金投资管理董事沈庆洪则表示，华润集团旗下的业务分布清楚，其发展模式和运营方面在一段时期内未必会出现很大的改变。
在设计微笑曲线理论的同时，宋林还提出了产融结合的构想，即把微笑曲线两端带来的客户资源和财务资源整合、转化为价值链，连接两端的就是金融业务。 “如果打通了这一环节，华润通过并购带来的增长就可以转化为价值，华润将实现新一轮的爆发。”宋林如是说。
相较之下，招商局集团在金融领域涉足时间较长，其证券、银行在业内也具有较高的知名度和实力。目前，金融部门实现的利润占到了整个招商局集团利润的50%。首都经济贸易大学经济学院博士关冠军认为，傅育宁担任招商局集团董事长以来，招商局集团完全做到了实业与金融的互动发展。
因此，在北京兰德咨询总裁宋延庆看来，招商局的特长在金融领域，华润的特长在贸易、实业领域，二者有较强互补性，“这也很可能是任命他为华润新董事长的原因之一”。
关于华润面临的问题，宋林曾指出：华润的经营难点在于营业额和净利润。营业额的增长点靠金融和医药，现在拉后腿的可能是零售，而零售经营一旦吃力就要考虑关店，这将直接影响公司的营业额。其次在净利润方面，我国经济发展正在进入一个次增长周期，华润盈利的难度因此增大。
华润所面临的这两个挑战，现在理所当然地要由傅育宁来应对，人们关心的是：傅育宁能带领华润爬坡过坎、再创辉煌吗？
傅育宁的创新基因
能嫁接到华润的改革中吗？
三九药业曾经是一家因为扩张不当而濒临破产的央企，后被华润重组。5年来，这家企业起死回生，市值增长50%，利润增至原来的3倍多。
在分析三九药业巨变的原因时，华润三九总裁宋清认为，市场化改革是最重要的原因之一。他以考核机制为例指出，“在老国企体制下，一帮人经常会为了完成多少指标而讨价还价。有时候明明业绩能增长20%，为了预防意外，报指标时可能会报15%，然后再按照领导要求涨到18%，结果皆大欢喜。但华润从来不在数字上提要求，而只是明确一年要做哪几件事。事实上，方向明确了，事情做好了，指标自然也就完成了。”
多年来，秉持“与大众生活息息相关”的企业定位，华润在充分市场竞争的七大领域建立了行业领导地位，可谓国企中的纯市场类企业，加之总部位于香港，其对市场化的认知可以说是非常深刻。汇丰环球银行香港及大中华区主管刘哲宁评价华润说，在中国企业里，华润的管理理念是跟国际最接近的，同时又非常了解中国的市场需求，也是将国际管理理念与中国的市场需求融合得最好的。
华润集团助理总经理兼华润置地董事长吴向东也认为，华润可能是市场化程度最高的央企。不过吴向东也指出，华润毕竟是国企，体制内那些最基本、最重要的优点、缺点、特点，在华润都有不同程度的存在和体现。
以用人制度为例，他说，经过多年的努力，华润已建立起比较完善的职业经理人管理制度，集团的干部队伍由岗位能上能下、薪酬能增能减的职业经理人组成，但由于受限于国家政策，华润在经理人长效激励机制建设方面尚未实现完全市场化，尚未实行国际上常用的职业经理人中长期激励方式——股票期权激励机制。
华润创业首席执行官洪杰则认为，华润过去的成功很大程度上是依靠人的因素而不是体制、机制上的必然，不可复制且很难持续。
华润集团战略管理部高级副总监余忠良认为，华润的成功如想持续，必须在体制上有所突破。他建议，华润在下一阶段的改革中，可以探索业绩股票、岗位分红权、股票期权等激励方式，完善与业绩考核紧密挂钩的经理人短期和中长期激励机制，而这正是傅育宁的艰巨挑战之一。
余忠良判断称，今后国资委对华润集团的管理方式将很有可能定位于“以管资本为主”，届时华润可以考虑在保持目前战略管控型业务(SBU)的基础上，增加资本管理型业务(PE和公募基金)，打造战略管控型业务与资本管理型业务双轮驱动的新业务组合。
与华润一样，招商局集团同样极富创新意识。
改革开放早期，招商局率先投资中国大陆，在深圳蛇口进行了企业制度、土地制度、激励机制、人事制度等一系列创新性的改革和探索，为社会进步尤其是国企改革做出了积极贡献。对此，傅育宁曾表示，“招商局留给我们后来的这些人最重要的是创新的精神，不断探索的精神。”
正是秉承这一精神，傅育宁出任招商局董事长之初就透露，希望激励机制和公司的业绩能够挂钩得更直接一点。他认为，员工的工资超过自己，是一件非常值得高兴的事，尤其是在金融行业，因为它反映了这个行业的特点。
执掌华润，傅育宁的创新基因能嫁接到华润的改革进程中吗？对此，不少业内人士充满期待。
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