国企改革启示录：中远海运新巨轮如何起航？

　　本报记者 高江虹 肖夏 北京报道

　　开春，万物复苏，一艘崭新的巨轮驶向大洋。

　　“这个标志很快会变，我们正在做新的企业标志。”许立荣指着新名片上中远和中海并排的企业LOGO说道。2月18日，两大航运央企中远集团与中海集团合并重组而成的全球最大的航运企业中远海运集团正式挂牌成立，许立荣出任这艘新巨轮的第一任董事长兼党委书记。

　　全球第一大航运公司的董事长职务并不好当。截至2016年2月23日，BDI指数跌至318点，一个集装箱从上海运至南美运费竟低至50美金。航运市场陷入历史上罕见的低迷期。重组又是否能够挽企业危机于狂澜？历史曾显示央企重组也并非个个成功。

　　质疑，困惑，挑战……当前摆在许立荣面前的，不仅有近12万员工的期待，也有复杂的各方眼光，许立荣在这时接下这艘巨轮的重担，无疑也承受着异常的压力。

　　2月24日，许立荣接受21世纪经济报道独家专访，首次袒露中远与中海两大集团重组背后的诸多博弈与考量，以及对未来新集团战略方向和新业务的规划，也向记者首次坦陈了国企改革重组要获取成功的经验教训。

　　复盘重组

　　《21世纪》：中远中海的此次重组时间漫长，交易过程复杂，涉及的资产金额也很惊人。这一路你亲身参与并负责，克服了哪些困难？总结下来你有哪些心得体会？这当中你认为对其他国企改革来说具有借鉴意义的又有哪些？

　　许立荣：到今天我们再回过头去看重组，我觉得我们这个路子真是走对了，这是历史的选择也是正确的选择。可以用天时地利人和来形容这次整合。虽然不能说已经取得成功，但是从第一步来看，取得的效果是非常好的。

　　BDI指数今天是300多点，上个月是跌到了270多个点。自有波罗的海交易所以来，从没有经过这样的低迷。我们也没想到市场会这么的低迷。散货是这样的状况，集装箱市场也一样差。从上海到欧洲100多美金一个箱子，从上海到南美才50美金。

　　《21世纪》：价格那么低！成本是多少？

　　许立荣：成本有好几百美金啊，船型不一样单箱成本不一样。显然，都是亏损。这个市场就告诉我们如果还不联手起来，把有限的资源在国际市场放大，我们两家未来的生存是很困难的，关系到企业还能不能生存下去。

　　《21世纪》：有句话说，最困难的时候也是重组最好的时机，你们遇到了最好的时机。

　　许立荣：话是这么讲，但是重组是对每个人利益的重新分配。在没有看到好的结果之前，每个人的想法是不一样的，也不一定支持重组。重组过程很困难，刚开始最大的困难就是所有的人是不是认同这次重组？这是关键问题也是最难解决的问题。

　　不过我可以告诉你，我们整个新集团上上下下的员工现在群情激奋 ，大家都对重组没有异议。这是我们不断做工作做来的。

　　为什么中远和中海没有简单的合并，而是从一开始就是做战略导向的重组，因为我们要把这个企业的愿景想透，要把蓝图画好，要给我们所有的员工、股东、合作伙伴和整个市场看到重组后的企业发展是什么前景，让大家从不理解到理解，从认同到支持。

　　我可以透露，我们2月19日开工作会，讲完我们的发展愿景，所有干部职工都是群情激奋。我们原来排了个重组计划，现在各板块都希望提前，希望今年完成重组。无论是油轮、散货还是物流、码头、工业板块，他们自己主动提出加快。这就是大家感觉到希望，就会对改革认同、拥护。

　　第二点就是我们怎么顶层设计重组方案，是满足于简单的1+1合并起来，还是要从根本上解决企业的发展问题，这是我们必须解决的。我们和中介、律所坐在一起商量方案，他们肯定想的是把它做成，我想的是把未来的整个设计、发展战略都布局好，把发展战略坐在前面，考虑到未来要做的6大产业发展集群，特别是要给发展金融产业留下空间。交易方案必须是满足我们未来的方案。

　　因为从上市公司交易来讲，用吸并方法最简单，一家把一家吸并，但这样我们这么好的资源就消失了，而且倘若金融产业能在一个上市公司的话就进入了快车道发展，无论放在哪个平台。当时那个方案虽然在交易层面好操作，股东好通过，但是从未来发展角度考虑把我的路径卡断了，我们未来重建这样一个上市平台很困难。所以，最后推倒重来，按照我们设计的方案来做。

　　但是其实也面临很大的风险，一是交易太复杂市公司、74项交易，600多亿，创造了资本市场的先例，所有的中介和律师事务所从来没碰到过这么大的上市公司交易。同时上市交易复杂，资产重组的过程量大，等于整个资产重新配置，给自己造成很大的麻烦。

　　其间也有很大的考验，机构说我们同意你这个方案是从战略角度来做，但资本市场是不是认可，小股东是不是能通过？你做的再好，小股东不同意，方案通不过，等于改革不成功。给我们的抉择是很困难的，我们决定还是要按照自己的方案走。

　　按照这个战略发展设计的方案，我们把所有的战略风险排除了，再来做工作。最大的风险就是资产评估、小股东要通过，我们又做了很多工作。资产评估，国资委帮我们来备案，解决了国有资产流失的问题，小股东通过我们花了很多心血，搞了两次大的路演。一对一地和分析师来讲我们交易方案的风险。我们和投资者沟通，把我们未来的想法通过交流讲清楚。他们都觉得我们的战略清晰，支持我们的方案。在国资委的支持下，我集团与武钢、中船等特大型央企通过相互持股的方式进一步密切双方的战略合作，将上下游企业的利益绑定在一起，实现战略共赢。

　　我们在这个过程中一直在模拟投票比例，相信我们的交易方案会得到资本市场的同意。因为我们的思路很清晰，首先把散货从上市公司卖出来了，有利于改善上市公司盈利能力；第二我们把中国远洋打造成集装箱航运和码头服务供应链平台，成为全球第四大集装箱航运公司和第二大码头运营商，协同效益会很大；第三把中海发展打造成专注于油轮和LNG运输的业务平台；第四中海集运变成金融上市公司。所以最后股东大会几乎百分百通过。

　　第三个体会是好的战略、好的顶层设计需要一个战略去实施，无论什么方案怎么落实还是需要好的战术。必须全面想到风险所在，以什么为依托来解决，这些工作在前期研究很多，每项东西在前期抓的很实，这也是我的体会。

　　还是这句话，凤凰涅槃、浴火重生。你要把重组推进出去，就需要有一种不怕困难、义无反顾的精神，在整体设计、战略战术上把它推进。

　　经营思路转变

　　《21世纪》：在航运业内观察，重组后新集团的经营能力将有质的变化，许总和万总在成立那天也都谈到了，尤以集运业务为例，从以往依赖中国出口，到有能力布局南北航线、第三国航线等市场，真正参与国际竞争。我们可不可以理解，这种从被动接受挑战到主动参与竞争的转变，体现的正是新集团经营思路上与以往有根本区别？

　　许立荣：肯定经营理念有很大的变化，这和我们的规模相称。以前我们可能想到过但力不从心，今天我们有能力做到了，比如全球化。

　　以前我们两家公司集装箱都差不多是七八十万标箱的规模，却各自为自己的经营考虑，都把重心放在欧美市场，第三方市场很小，南美、非洲市场我们都够不到，我们够不到也没有这个资格去引领。所以我们虽是全球化经营，却不是全球化公司，从市场覆盖到收入我们没有能力做完全是第三方到第三方的运输，没有理念也没有能力。

　　但是，我们现在提到全球覆盖，集运从组织结构就考虑到怎么把新的市场覆盖到，而不只是美洲、欧洲贸易区，我们现在搞的拉丁美洲贸易区就是对新兴市场的开发。

　　这是我们理念更大的发展，我们看到了这一现实，重组的口号就是参与国际竞争。

　　另一方面，实际上市场竞争，以前是比船队规模，比单箱成本，但是到了今天50美金到南美的时候，比船大小没有意义，都在亏损。因此，现在不是船的竞争，而是链的竞争。

　　我们首先是考虑怎么把好的资源组合起来，把航运码头物流重组后形成纽带，在客户面前构建完整的全方位、全天候的物流供应链，这样价值取向不是局限于海上运输，而是一个供应链的竞争。所以我们海外重组，海外业务就做供应链的规划、打造、投资，建设船到达后的链条服务。力求从船转化到链，让客户满意。

　　《21世纪》：一方面我们用“强强联合”来形容中远和中海的这次重组，但同时又谈到重组前两家同质化严重，存在竞争力不强的问题。该怎么解决大而强的问题？

　　许立荣：一般企业重组都没有解决好这个问题，我们是完整的重组，所有的业务板块，相同的业务合并，扩大规模，把资源优势发挥出来，除同质化。

　　合并后还做同样业务等于没解决，我们现在以战略引导重组，重组后运力多出来了的，根据战略布局导向着手，比如集运欧美市场原有的运力做一块就行，剩下一半要做第三方运输。散货合并后世界第一的规模要能影响到波罗的海交易所，还需要我们在大西洋运力的配置。

　　金融占比逐步提升至50%

　　《21世纪》：这次重组当中，把中海集运的主营业务置换出来，打造一个全新的金融业务平台应该说是整个方案中最超出外界预想的。最早是什么时候想到要进行这种设计的？

　　许立荣：重组之前我们就想发展金融，但是以前这不能是我们的主业。这次重组方案把金融板块做主业之一，便可以发展，保险金融我们都会逐步地做。

　　事实上，这些年我们都在不断的优化产业结构，此前两家航运产业规模占比在70%，甚至达80%，现在金融占比上来了。虽然主营不是金融，但此前国资委允许我们做一些行业金融配套，就在这个过程中，我们把金融培育成为我们两家的支柱。目前我们资产合计6100亿元，航运占到42%，金融产业占到25%，金融资产规模达1500亿，两家拥有的银行股权就是680亿左右，这给我们发展金融奠定了很好的基础。

　　金融产业是我们未来的支柱产业，我们做的不是单纯的银行，而航运金融。考虑到我们30-40%的船舶是通过市场租赁，2015年中国船舶租赁达 930多亿，融资租赁合同总数4.4万亿，这是多大的资金量。所以发展前景是很好的。

　　我初步设想，利用金融上市平台和海外资源，做一些金融资产投资、航运保险的设立、船舶租赁、设备租赁和非航运设备租赁等，当我们的金融资产可以逐步发展到占比50%，那我们就可以进一步支持航运板块的发展，航运再复杂困难，我们都有足够的信心来支持这个发展。

　　《21世纪》：金融业务虽然利润可观，却也是个高风险行业，我们以前主业毕竟不是金融，今后要做这块业务该如何防范金融风险？

　　许立荣：我很赞同，金融是一个高风险的行业，所以未来我们金融控股平台的风险官很重要。金融控股要聘请最顶级，找金融专业人士，外聘通过猎头公司来推荐。金融风险官一定是从最顶尖的人才市场选择，他的职责就是把住金融风险，而且有部门来评估每一项金融投资，所以这是相当重要的。所以一定是通过市场选，金融发展才能进入快车道。