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| 编者导语 |
这是一座“围城”。外面的想千方百计地挤进来，里面的有些却已在收拾行囊准备离开。在很多跨国公司眼里，中国市场就像是这样。
从2000年以来，随着国际经济形势的走弱，跨国公司们纷纷把中国当作救命稻草，但它们中的很多人发现，自己公司在中国市场的衰退速度，甚至超过了它们在国际市场的颓势。
竞争对手的变化，比较优势此消彼长的流转，市场需求的丰富和转移，以及本土化过程中内部秩序的改变，都重构着外企的外部与内部环境。权力正在发生转移，这些曾经在中国市场孤独求败的先行者，曾经的游戏规则制订者们，现在必须重新调整，因为他们现在面对随时可能成为牺牲者的危险…
但我们关注的还不仅是失败者，我们更希望把一些行业领跑者们在中国所面临的市场难题，以及他们为应对危机、保持竞争优势所作出的种种尝试和努力为读者作出解析。我们觉得这对于其他的跨国公司和中国公司都具有警示和借鉴的意义。为此，我们还选择了宝洁、索尼、宜家家居这3公司作为报道案例。
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商务周刊2003年第2期 |
－－ 开篇·宝洁们的“噩梦” －－
2003年一个普通星期天的午后，在坐落于北京城西的家乐福超级市场内，一位中年女士面对着洗涤用品货架上琳琅满目的洗发水产品有些不知所措。
五颜六色、形态各异的小瓶子确实有点让人目不暇接，个个包装精美，品种多样，牌子如雷贯耳，价格也相差无几。
“过去老是在用宝洁，该换换感觉了。”细致的对比遴选还是拿不定主意，这位李姓消费者被导购小姐的一句话说服了，最终选择了一瓶丝宝集团的舒蕾洗发水…>>>详细 |
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1.神秘光环不再
中国市场日益成熟、开放，市场竞争行为日趋理性。跨国公司尽管依然居于优势地位，但他们身上的神秘光环同样正在褪去…>>详细
２.罹患“大公司病”
在进入中国市场十几年后，很多跨国公司形成了一个庞大的中层管理层体系，他们受教育的程度高，工作经验丰富，但从另一个角度看，企业所负担的人力资源成本同样面临着居高不下的困境…>>详细
３.迁厂导致人才断层
跨国公司在调整生产、经营布局的时候，为了降低成本，通常选择把工厂向劳动力低的地域迁移，在迁移过程中，跨国公司不可避免的会损失掉…>>详细 |
4.“玻璃幕墙”效应
尽管很多跨国公司标榜透明的管理、职位升降，管理人员的本土化进程也在加速，但大部分员工在公司服务四五年后，都会遭遇“玻璃天花板”…>>详细
5.“政府公关”不再是万应灵药
在WTO之前，柯达、大众，一些跨国公司还有可能与政府达成交易，签署排他性竞争协议。但随着WTO协议的实施，内外资趋向享受相同的国民待遇…
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宝洁在中国的挑战来自竞争对手，来自市场新的需求，但宝洁的敌人却只有一个：宝洁自己。
谁都不能否认，宝洁（中国）公司，是中国日化市场上的一个王者。曾经是，现在也是。 但这并不是说，宝洁因此就可以过上高枕无忧的生活，因为，还有联合利华、花王、纳爱斯、丝宝……
正是这些掠食者，让宝洁的市场份额从鼎盛时期的70%－80%到现在苦守半壁江山。
据统计，2002年，国产洗发水品牌达到10个，外来品牌20个。2002年12月，宝洁的洗发水销量占整体市场份额的30%，联合利华占25%，国内品牌占到总体市场份额的20%左右。
也许是一种宿命，在日化产品市场，宝洁是进入中国市场最早的外国厂商，最初担任了市场培育的义务。而现在，宝洁所面对的中国本土成长起来的品牌，不少是当年与宝洁合作过的“小学生”，现在，他们站在了宝洁的对面，与“老师”一块抢饭吃…
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从产业梯次转移的角度来看，国外品牌依然掌握着下一代家电的关键技术，偌大的中国市场依然意味着空白和机会，虽然索尼显得并非那么咄咄逼人
索尼的矜持
“中国还是发展中国家，因此重视功能的低价位产品要比高档产品畅销。”从1980年中国尝试打开国门时起，怀着这样心态的众多日本家电厂商来华做生意，并且如愿以偿地拿走了大笔利润。
但是现在的情形大大不同。2002年8月，索尼的高清晰度数字电视却首先向中国市场投放，这些从29寸到38寸不等的高档彩电，价格都在万元以上，似乎已经超出了大多数中国家庭的消费承受力。在解释这一看似反常的行为时，索尼中国公司总裁川崎成一显得颇为诚实：“中国厂家在价格竞争中占有很大优势，我们即使与它们正面交锋也无法取胜，索尼不如干脆通过产品附加值来竞争。”
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靠低价策略谋取大众市场的宜家在中国市场被误读了，现在，宜家正在扭转自己的“贵族”形象
一辆红色法拉利跑车停车门外，黑衣女郎以轻盈的步伐走入宜家店。近32名保镖楼上楼下，几百平方米的店内成为独自购物的天堂。
不要以为这是在拍电影，这是宜家刚进入中国市场的一个场景。但现在，这却是宜家（中国）公司经理都福延（Lan Duffy）所不愿看到的。
刚刚进入中国市场的宜家，曾经给中国消费者留下以高档、时尚的印象，一些老百姓甚至把购买宜家家具视为身份的象征。但这无疑是对宜家最大的一个误读：无论在瑞典本土还是北美市场，宜家都是一家典型的“家居便利店”……
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