一家中国企业中少有的百年公司，正越来越具有年轻的激情

　　如果说2001年金志国临危受命接管的青啤，因为高速扩张大量收购带来利润稀释被金志国形容为“一棵长高了但却不够结实的树”，经过四年多的精心看护，现在的青啤已经枝荣叶茂。

　　2005年对青啤是关键的一年，这一年，青啤收入突破百亿；拿下2008年北京奥运会赞助商资格，并同步展开奥运营销；青啤内部的组织结构变革也悄然拉开。“当年的收购把青啤的架子搭起来了，继任者就是把这个框架充实起来。”金志国这样形容这些年青啤的努力。

　　市场的胜利者

　　青啤2005年年报显示，青啤实现主营业务收入100.2亿元，同比增长16%；实现净利润3.04亿元，同比增长9%；全年实现啤酒销售量408万千升，同比增长10%，全国市场占有率达13.3%，大大高于行业5.2%的增速。

　　中国啤酒的传统销售方式是“大客户营销”，终端控制力不强。青啤把目标瞄向了这些并不坚定的终端们。据了解，北京市场的终端大约有4万个左右，这些终端实际上处于放任状态。青啤在2005年4月启动针对北京1500个社区的社区工程，免费提供青岛啤酒字样的冰柜给社区店使用，店主只需交纳1000元的押金。并展开免费赠饮、抽奖等大众活动。

　　销售策略的改变赢得了成功。2005年底，青啤北方营销公司经理隋战平称，青啤普通大优在北京市场销量达到15万吨，在北京市场开发上取得历史性突破,“青啤大优”全年实现销量较大增长,市场占有率由原来不足5%迅速提升至20%。

　　去年以来,青啤加大了对产品品牌、品种结构整合的力度。不仅仅是北京市场上低价位的青啤大优获得第一次突破性成功，公司还加大了高端产品的推广,在青岛、上海新上两条纯生生产线,纯生啤酒销量同比增长40％以上,拉动了公司整体效益的提升。

　　与此同时，青啤着力对子公司进行了技术、管理、企业文化等全方位的整合，对个别规模偏小、前景欠佳的企业实施了关闭等处置措施，并加大了对产品品牌、品种结构整合的力度。

　　通过积极的市场推广，青啤品牌整合取得明显成效，青岛啤酒主品牌全年销量达133万千升，同比增长近14%，青岛主品牌与汉斯、崂山、山水等前六大品牌的销量已达总销量的66%，同比也提高了7个百分点；在品种结构调整方面，青啤加大了高端产品的推广，纯生啤酒销量同比增长40%以上，拉动了青啤整体效益的提升。

　　在国际市场方面，青岛啤酒在加大品牌推广和市场网络建设力度的同时，在市场需求较大的地区开始探索建厂或定牌生产。目前，青啤正在积极探讨在东南亚地区定牌生产和建设新工厂的可能性。

　　借奥运树新形象

　　百年带来的历史感促使金志国不得不思考如何让百年品牌焕发新活力。

　　2006年4月，青岛啤酒与湖南卫视联手打造的“我是冠军”节目启动。事实上，从去年超级女生全国火爆开始，金志国就屡次跟青啤高层提到，“学学蒙牛赞助的超级女声，怎样创新怎样互动？”“怎样学蒙牛把销量带动攀升2个亿？”

　　2005年青啤赞助了“梦想中国”，但是同样是互动类节目，梦想中国却未能获得超级女声那样的轰动。2005年8月，青啤花了大代价拿下奥运赞助商资格，如何让这个以巨额投入换来的身份为青啤带来声誉，这一切都令金志国不得不重新思考最有效的营销方式。

　　几乎是在签约奥运赞助商的同时，带有奥运赞助商标识的青啤产品和广告在全国各大主要城市亮相。这一次的反应速度，显然有点超乎外界对于青啤这样一家有着深深国企色彩百年企业的想象。

　　为了获得最有效的奥运传播，青啤还做了广泛调研。青岛啤酒股份有限公司董事长李桂荣指出，搞好奥运营销，提升品牌高度，关键在于实现品牌文化与体育文化的结合。

　　据了解，2006年，青啤已经制定了详实的体育营销计划，由于这个项目涉及项目多，时间长，可以说像是体育营销的“马拉松”。

　　今年是青啤奥运营销起始年。继赞助都灵冬奥会后，青啤赞助了厦门国际马拉松比赛，这标志着青岛啤酒正式启动了奥运营销的“马拉松”。青啤还将在6月德国世界杯足球赛上施展拳脚。

　　奥运营销是青啤全新营销的开始，巧合的是，青岛啤酒的“激情成就梦想”与北京2008年奥运会提出的“同一个世界、同一个梦想”口号不谋而合。

　　组织变革

　　无论是市场的创新，还是营销的创新，都源于管理的创新。2005年5月31日，崂山，青啤变革领导小组会议。金志国、AB公司副总裁伯乐思、常务副总裁孙明波等小组成员出席。在这个被称之为青啤“遵义会议”的会上，青啤组织变革的框架最终确定。

　　青啤大扩张时期的事业部制最终撤销，取而代之为8个区域营销公司和3个子公司。

　　扩张初期，青啤实施的是区域管理的事业部制，事业部同时承担区域市场中心、管理中心、利润中心职责。

　　变革后的组织结构中，总部是决策服务中心，第二级是营销公司，第三级是工厂。16个职能部门分为3个价值部分??业务职能中心、资源职能中心、支持职能中心。资源职能下的人力、财务、战略、信息部门以及支持职能下的法律、审计等部门，都是服务于业务职能，也就是营销总部、技术与质量管理总部、运营总部和海外事业部。业务部门是价值链，其他各部门对价值链进行资源配置、专业化支持服务。

　　金志国用了一个很流行的词汇“双截棍”来形容目前的架构。总部是大脑，用强大的手臂来控制区域营销公司，营销公司再用更小一点的手臂来控制工厂，形成一个双截棍。“双截棍打击敌人的时候既容易控制又比较灵活。而过去事业部制相当于多截棍，虽然灵活，但是总部这个大脑控制力量不够，下面的方向更是容易出错。”

　　与之相匹配的人才改革同样展开，2005年12月5日，青啤组织结构变革框架确定后的第一次大型招聘报名开始。青啤建立和完善新的绩效制度和新的用人机制，改变了以往按部就班的升迁机制，所有员工都可以参加竞聘，本来的职位高低不能决定未来的职位高低。

　　现在，变革的架构和部长级人事安排已经确定下来了，但是如何“润滑”，如何有效运转，预计要三年时间完成。“公司计划用3年时间完成内部组织架构的变革，形成机制管理企业。”金志国告诉记者，“青啤将是一个以机制运行的企业，从而避免个人变化对企业带来的风险。”