卡洛斯-戈恩二度救日产

　　卡洛斯•戈恩二度救日产

　　汽车工业的摇滚巨星

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　　卡洛斯•戈恩这位法国男人被誉为汽车工业中的“摇滚明星”。2000 年，戈恩让日产汽车起死回生，只用了一年多的时间；2005 年担任雷诺首席执行官，成为同时掌管两个世界500 强企业的超级CEO；2007 年，卡洛斯•戈恩再次让日产汽车扭亏为盈，他用行动捍卫了自己的荣誉。

　　文/ 施庆

　　离上台还有7分钟时间，卡洛斯•戈恩习惯性地捋了一下已经梳得整整齐齐的头发。他的打扮一如既往——路易•威登特意为他精心准备的咖啡色西装。“不错的观众，”他在后台看了一下台下的人群，然后对身后的女主持人说，“但这里不是东京，这里是美国。”音乐声响起，聚光灯随之打开。随着台下的人群发出一阵欢呼，“男主角”登场亮相。

　　卡洛斯•戈恩，这位日产和雷诺两大汽车公司的CEO 微笑着登上舞台。2007 年底，他从日本的办公室飞到了洛杉矶，他此行的目的只有一个——隆重推出日产一款新运动车型。此前，日产推出的Versa 在美国大获成功，并成为2007 北美最受欢迎的家用汽车。在经历了不如意的2006 之后，卡洛斯•戈恩再度证明了自己的神奇。刚刚过去的2007 年，日产的业绩增长了约5.3%。

　　“摇滚巨星”的回归

　　尽管卡洛斯•戈恩的能力是公认的，但同时担任两个500 强公司的CEO 不是一个简单的任务，一个月内，戈恩通常花两个星期在巴黎、十天在东京，其他时间可能在美国和世界其他国家，还要保持每天工作14 小时。但2006 年，戈恩迎来了自己职业生涯的低潮。已经在日产公司CEO 这个位置上呆了五年多的戈恩发现，日产的利润率4 年来首次出现负增长。日产在日本和美国都发出了盈利下降的警告。当年，日产的全球销售额下降了整整5%，总收入仅仅为39 亿美元，这显然跟戈恩事先承诺的44 亿美元相去甚远。马上就有评论说：“这位成本杀手对削减成本的热衷可能失去了控制，荣耀的日子已经一去不复返了。”

　　戈恩当然不相信这一套。为了缓解新车型推出不力给日产美国业务带来的压力，戈恩决定再次降低管理成本，把日产位于洛杉矶郊区甲迪纳市的美国业务总部迁往田纳西州纳什维尔郊外的富兰克林市。这一举措导致了60% 的员工选择了离职。而日产在美销售额较上年同期下降7.3%。戈恩遭遇了上任以来的首个信任危机。

　　“当你的表演变得没人看，你首先要扪心自问一下。”戈恩这样对自己说。2007 年，随着汽车市场的回暖，戈恩嗅到了商机。这位明星CEO 也频频出现在媒体前亮相，为日产的一款款新车型的推出作努力，同时他也在为挽回日产的形象而奔忙。“现在游戏的主题就是高效燃油车型，谁能掌握这种技术，谁就占得先机。”

　　整个2007 年，戈恩力主日产汽车业推出数款新车，绝大多数都是低耗油，讲究节能环保的小型车。尤其是小车型Versa，在美国的销量出奇火爆。由于迅速调整了产品结构，2007 年11月，日产在北美的销售量增长了6.1%，而2007 年总收入的增长预计将达到5.3%。卡洛斯•戈恩仅仅用了一年时间就一扫颓势，这也让许多分析师不得不佩服这位汽车工业的摇滚明星的实力，包括之前一直对戈恩不太友好的分析师史蒂夫•阿瑟也改了口吻：“他不像是一个回来征服世界的英雄，他只是做了自己该做的事情。”

　　对于外界的评论，卡洛斯•戈恩本人显得不屑一顾：“日产的成功是汽车工业史上最大的一次反败为胜，没有人能够从我手中夺走胜利。”

　　用戈恩自己的话来说，2007 年的反败为胜只是他们所迈出的第一步。接下来日产要继续走“绿色汽车”之路，而电动混合燃料汽车则是下一步的重点。卡洛斯•戈恩的承诺是，到2011年，将会推出全电动的新型绿色环保汽车。不过，在他家的车库里，依然能够找到一款价值7 万美元的日产GTR 运动型汽车。尽管耗油量不低，但这是他钟爱的车型：“我宁愿车上多坐几个人，几个人在一起总比一个人强！”

　　从“成本杀手”到商界奇才

　　凡是见到过卡洛斯•戈恩的人都会笑着说，这是一个具有表演天分的CEO。因为每一次在台上，他都会表情丰富地进行着长篇大论。这位长得有点像英国著名喜剧演员“憨豆先生”的戈恩在三十多年的职业生涯中获得了很多绰号：神奇小子、成本杀手、独自挑战日本企业弊端大风车的唐•吉诃德⋯⋯卡洛斯•戈恩最早的胜利是把米其林巴西分公司从严重亏损中拯救出来，并成为米其林家族里最赚钱的子公司。1989 年，35 岁的戈恩成为米其林北美公司的首席执行官。1996 年加入雷诺后，他通过关闭多家工厂节省了15 亿美元，获得了“成本杀手”的威名。

　　1999 年，当雷诺宣布投入43 亿美元获得日产的35% 股权时，有媒体称， “还不如把43 亿美元直接装进铁盒子，然后扔进大海。”当时，戈恩来到日产其实是雷诺收购日产合同的一部分，雷诺之所以派戈恩来挑战这个不可能完成的任务，其实也是不得已而为之。对于同样不景气的雷诺来说，他们希望通过日产来夺回日本和美国市场。而在雷诺拥有“成本杀手”之名的戈恩，无疑是最佳人选。事实也证明，雷诺的选择是正确的，在“日产复兴计划”和“180”计划的推动下，日产汽车起死回生。他使得连续7 年亏损的日产当年盈利27亿美元，创造出了世界汽车界的奇迹。

　　现在看来，戈恩复兴日产的方法并不出奇：成本削减、更有活力的汽车设计和压低零配件价格等等，但他的确一年之内就把日产公司的汽车销量增长了50 万辆。他制定的计划实际上就包括了裁员、关闭工厂。听说该计划要实施的消息发布后，和日产汽车多年来互相参股、有着千丝万缕关系的零部件供应商都大惊失色。而许多员工则“止不住流出了眼泪”。

　　2005 年，他担任雷诺的CEO 之后，为了增加竞争力，成本削减也在所难免。他要求除了要把集团各方面投资都做最优化处理之外，同时还要充分利用与日产之间的合作优势，降低购买成本、制造成本、物流成本等等各项支出，并且提高产能利用率到75%。在这一系列举措获得了巨大成功之后，业界纷纷给他应有的荣誉：他连续两年荣获美国汽车产业《Automotive News》全球最佳汽车公司CEO 称号；他是《金融时报》评出的全球20 位最受尊敬的总裁之一，他还荣获了《商业周刊》全球排名第四的十佳管理奇才的称号。

　　现在，人们给擅长“表演”的戈恩取了一个绰号——汽车工业的摇滚巨星。日本人甚至还出版了一本以戈恩为主人公的漫画书，以表达对卡洛斯•戈恩这位法国人的尊敬。

　　卡洛斯•戈恩:“我更愿意当一名花匠”

　　Q：你已经在一家日本的企业中担任高官长达七年，你怎么去评估一家与欧美完全不同文化的公司的业绩？听说你是一个喜欢数字计划的人？

　　A：当你评估一个公司的业绩时，你会分析那些翻天覆地变化的数字，收益率，利润，负债水平和市场份额。你用数字来说话。你可以看过去几年来的走势，数字绝不说谎。如果那是个成长过程，那么它就是健康的。当数字显示不是很好，那就要寻找原因了。当一个公司不赚钱时，你绝对不能说，“我不知道原因。”你必须对你生产的汽车的销售价格以及成本有充分的分析研究。如果那还不够，你必须把你和你的竞争对手作比较，并得出结果。做评估需要一定的毅力并能辅以数据证明，这样比较客观明了，而且也能使你采取相关措施。

　　Q：在业界，很多人都知道，雷诺收购日产时，日产已是8 年中7 年亏损，濒临倒闭。被称为“成本杀手”的你，走马上任，到了东京。你谈到了你公司人事和激励员工的重要性。那么当刚接手的时候，你是怎么样去克服一些日本员工在工作变动上的顾虑？

　　A：在一个公司，最令人泄气的事情就是当公司运作不好时，你不能及时对问题进行有说服力的回应。当你对那些能说服你员工的可能的情形作客观的评估时你再去激励人们，那就必须得有个解决方案了。通常公司的员工觉得他们能够理解，这是普遍的情况，因为当我所预料的问题暴露时，他们会看到我的判断是正确的。如果你能很快得出结果并解释给员工听，那他们会再一次受到激励，有时这点会非常奏效。

　　Q：但这些谈话中从没出现过问题？

　　A：当然有。他们并不简单。如果他们有情绪，你必须得坚持，怀有一种坚定的信念是重要的。你必须愿意把自己置入问题，因为毕竟你可能犯错。唯一避免问题严重化的方法就是研究你行动的结果，而且要听取你周围人的建议。如果你能对员工进行有效管理，你可能为公司找到很好的方案。

　　Q：从个人的角度看，你自己管理上的秘诀是什么呢？你是如何做到非常轻松地实现管理目标的？

　　A：我觉得好的管理不是技术，不是处方、药方，也不是列出一件件事情，你把它做了，事情就会好起来。外界有人把我比作摇滚明星，我自己更愿意做一名花匠，因为我更愿意把管理比做一种手艺，你在做手艺的时候，手艺人要根据实际的情况、材料的情况来做更改。作为好的管理者不仅要知道该做什么，还要知道为什么做，而且还要了解具体的结果。你要对你的目标有个了解，要有长远的目标。而且要创造特殊的解决方案。

　　Q：你离你的员工那么远，怎么能听取员工的建议，并了解什么能激励他们？

　　A：你必须得让一些优秀的人在你周围，当然，那些靠近你的人必须能告诉你真实的情况，而不是说些你爱听的话。这就意味着你必须客观明了地公布利润。有件事不能撒谎，就是公司业绩。你时常监控着业绩。这是通过可接受的标准测算出的，如运作边际和盈利能力。你必须关注发生的变化，一旦注意到转坏的迹象，立马找出原因和该如何处理的方法。