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一个一流团队的构建

  一个一流团队的构建

  ■ 文/渤海船舶重工有限责任公司

  渤海船舶重工有限责任公司 (简称渤船重工)前身为辽宁渤海造船厂,始建于1954年,后经债转股于2001年7月18日挂牌成立。截止 2007年6月底,渤船重工已获得船舶订单在全球船企中排名第16位,国内船企排名第4位。

渤船重工机装分厂(简称机装分厂)是渤船重工的生产单位,负责在建产品的主机、轴系、舵系、机舱设备和管路的安装和调试及铁舾装件的制作工作。

  在国际造船市场上,韩国、日本凭借其高水平的技术和管理能力,占据着 70%左右的市场份额。渤船重工要想从韩国、日本手中抢占市场份额,仅靠低廉的劳动成本显然是不够的。随着国际航运界对船舶安全、环保要求的提高,油船双壳化、散货船共同结构规范 (CSR)生效以及船舶压载舱涂层技能标准(PSPC)实施,对渤船重工的创新能力、管理能力、设施能力带来新的挑战。

  机装分厂承担了多条船舶的施工建造,特别是不断缩短的建造周期使分厂的人力资源和管理能力面临严峻的考验。与繁重的生产负荷形成强烈反差的是,由于2005年渤船重工专业调试队伍的成立,抽调了分厂近200人的业务能力过硬的技术和施工骨干,留下的大多是工作时间短,经验不足,技能较低的新人。另外,机装分厂部分员工普遍认为自己手里端的是铁饭碗,有着一种较为强烈的小富即安的安逸心理,缺乏危机感、责任感和使命感,存在着被动应付、安于现状、缺乏进取的思维方式和精神状态,对机装分厂按时圆满完成各项生产任务构成了挑战。

  在这种情况下,机装分厂开始进行以建立学习型组织为导向的团队学习与员工培训的新的探索。

  转变员工心智模式

  针对员工在实际工作中存在的固有思维模式,机装分厂首先运用学习型组织理论改善心智模式,解放僵化的思想,打破习惯性思维定势,从根本上实现思维方式的转变,从而确立先进的学习理念,营造出浓厚的学习氛围。

  为使员工进一步转变思想观念,适应新形势新要求,机装分厂层层部署,统一员工对创建学习型组织的思想认识。根据实际,他们提出“五破五立”的新思维:破除因循守旧的工作思想,树立开拓创新的新思维;破除满于现状、不求进取的工作思想,树立自找差距、自加压力的新理念;破除被动应付的工作思想,树立积极主动、立足自身解决问题的新思维;破除无过即功无错即好的工作思想,树立无功便是过,无创新就是错的新思想;破除“自扫门前雪,哪管他人瓦上霜”、“事不关己、高高挂起”的个人主义不良作风,树立全局意识、团体观念和换位思考的新思维。通过召开各种会议,向全体员工灌输在工作中学习、在学习中工作、学习与工作相结合以及全员学习、全程学习、团体学习等先进学习理念,更新观念,提高认识,同时注重对员工进行本位引导,让其充分认识到“有为才有位”,多次举办班组长论坛、优秀员工座谈会,运用优秀员工的先进示范作用,为全体员工提供可供直接效仿的榜样,并组织开展大讨论。机装分厂上下大兴学习之风,员工逐渐由以往的“要我学习”转变成“我要学习”。

  通过组织员工学习体会渤海重工的“十一五发展规划”和“兴船报国,创新超越,创建世界一流造船企业”的远景目标,使员工体会到企业发展的美好前景,从而指引员工的成长和发展。同时,在职代会上,机装分厂把“建设学习型分厂”确定为长期战略目标,使广大职工尤其是各级管理人员认识到了这项工作的重要性。

  构筑多元的学习平台

  “四会”是指综合研讨会、质量研讨会、安全研讨会、“5S”研讨会。机装分厂首先探索形成了安全研讨会,取得了明显成效。随后,逐渐开展了综合研讨会、质量研讨会、“5S”研讨会。目前,机装分厂的“四会”研讨学习机制已经基本形成。周一召开综合研讨会,除进行一刻钟学习外,还组织职工对上周的工作情况和人员状况进行分析,围绕团队建设、班组管理等议题展开研讨。周二召开质量研讨会,结合施工中的具体情况,讲解执行工艺纪律等方面的内容,大家查缺补漏,保证施工质量。周三召开安全研讨会,总结上周安全工作,并根据本周的施工项目,研讨和制定安全防范措施。周四召开“5S”研讨会,系统学习“5S”管理的有关知识,建立职工个人“5S”学习记录本,组织阶段性测试,研讨“5S”管理的具体方案。机装分厂将“四会”学习作为创建学习型分厂的切入点,把班组作为团队学习的落脚点,使一项全新的学习教育活动在分厂大张旗鼓地开展起来。

  1.思想破冰,迈出团队学习第一步

  “四会”研讨学习是一项全新的团队学习活动。活动推行初期,大部分员工缺乏“研讨”意识,参与热情不高,会场气氛也不严肃。员工对这种新的学习方式一时很难适应。机装分厂意识到,要推行一种全新的学习方式,必须首先推行新的学习理念,从根本上改变员工多年形成的陈旧观念,增强大家学习的自觉性。为此,机装分厂开展了“思想破冰”行动,多次召开座谈会,向员工讲清开展“四会”研讨学习的重要性和必然性,让广大员工认识到了这项工作的重要性,使员工从更新观念开始,迈出团队学习的第一步。

  2.抓好三个关键点

  在“四会”研讨学习过程中,机装分厂注重做好三个关键点,即探讨、攻关和总结。

  探讨——在普及学习型组织和安全、质量、“5S”管理理论的基础上,结合分厂生产和管理工作的实际进行建设性的讨论,优选可行方案。如在“5S”推进工作中,靠员工集体的智慧和力量来深化“5S”管理。消防沙箱设计、职工休息室个性规划等都是职工的“好点子”。有的员工总结说:“‘5S’研讨会,是一个蕴藏着巨大能量的加油站,是分厂‘5S’工作得以不断深入的动力源。”

  攻关——大家动脑筋、想办法,集思广益,着重分析、解决实际工作中的难点和重点。以前员工在机装分厂内场使用砂轮机时,经常会忘记带防护眼镜。通过开展安全研讨会,一名员工在新、老砂轮机旁的醒目位置上放置了两副防护眼镜,并设立了“使用完毕请放回原处”的警示牌。不久,另一名员工又把有机玻璃做成防护罩安装在砂轮机上,阻挡飞溅的铁屑,这样不戴防护眼镜就可以保护眼睛了。

  总结——定期对前一阶段的班组管理、生产、质量、安全等项工作进行分析,巩固已有成果,查找不足。在开展“四会”学习之前,有时工人看到施工图与现场实际工作不符,往往就自作主张进行修改。通过研讨会,职工认识到了这样做是不符合工艺纪律的。现在遇到这种情况,首先要报告质管室和工艺室,按程序由职能人员来处理,员工的质量意识、质量观念、质量行为逐步走上了规范轨道。施工者逐步形成了“第一次就把事情做好”的观念,照图施工、按章办事已经成为职工的自觉行为。

  3.创新会议主题和内容

  2006年6月,随着员工对5S和安全管理相关知识有了较为系统的了解和认识后,机装分厂对“四会”学习内容重新进行了调整,将安全研讨会压缩至每月一次,将原来安全和5S研讨会调整为企业文化研讨会,全体员工围绕机装分厂确立的一系列议题,如“我对大家坦诚吗?”“工作中我认真了吗?”等,在班组长或主持人的引导下,敞开心扉,开展深度汇谈。通过开展深度汇谈,员工的观念发生了很大的变化,一个个汇聚全员智慧的“火花”研讨中碰撞迸发而出,一系列的行为规范在互动过程中逐渐形成。如分厂员工自发提出说一句脏话罚款10元;制定出适用班组实际的规范施工记录的填写管理办法等。企业文化研讨会的开展,培养了员工间相互协调、相互激励、团结向上的团队精神,在班组内建立了和谐的人际关系,为机装分厂打造优质高效的团队奠定了坚实的基础。

  实行动态管理,建立长效机制

  机装分厂把“四会”是否取得成效的标准定位于以下三点:一是员工队伍的整体素质是否有较大提高,二是生产任务是否圆满完成,三是管理水平是否明显提高。为此,机装分厂建立了严格的检查监督机制和激励机制,推动创建活动不断走向深入。

  1.加强监督检查

  在活动之初,机装分厂就明确了“四会”主题选择一定要“小、准、实”,本着“目的明确、结合实际、实事求是”的原则精选主题。在研讨学习期间,分厂领导、职能人员每周都要到班组检查、指导学习工作,并将学习情况、效果在分厂办公会上进行通报,对学习会议程序完整、课题新颖、互动性好、针对性强的班组进行表扬,对存在问题的班组及时进行纠正,有效地保证了学习活动在预定的轨道上运行。

  2.实行360度考核

  机装分厂将360度绩效体系运用到个人绩效中,在考核过程中运用了PDCA循环理论,对整个考核过程进行分析,不断改进和完善。在进行个人绩效考核过程中依据各岗位职责和工作性质编制考核表,将考核目标划分为工作态度、工作能力、工作成绩三个部分,每项目标细化为不同的考核内容,并给出不同的评价标准。

  一是上级考核。上级考核是由中层领导担任考核者。机装分厂领导班子成员每周都下到各班组参加考核,并在周五的分厂办公会上评价各班组的考核结果及改进方向。二是同级考核。作为被考核者的同事,他们对被考核职务很熟悉,也很了解被考核同事真实的工作情况。对于工作性质需要较多合作的职能部门,用同级考核能够获得更客观、更准确的信息。三是下级考核。这种考核用于管理者,即由被考核的管理者的直接下属或间接下属对其进行评价。考核内容主要集中在管理者的带头作用、管理作风、对下级的指导、帮助、培训以及激励下级、与下级进行沟通等方面。四是职能部门考核。随着“内部市场”概念的形成,“内部客户”也同时出现。考核主要采用了问卷调查、访谈等形式进行,同时“内部客户”的投诉、赞扬也是考核信息的一部分。在机装分厂内部收集来自“内部客户”考核信息更有益于保证绩效考评的科学、合理。五是自我考核。主要通过管理者的述职报告来实现。通过这种形式,使被考核者有机会陈述自己对工作绩效的看法。

  反馈是考核中最重要的一环。机装分厂的反馈过程是通过一对一单独面谈和召开考核总结会的形式进行的。通过这样的反馈,一方面可以就考核的准确性、公正性向考评人提供反馈,指出他们在考核过程中所犯的错误,以帮助他们提高考评技能;另一方面将分析结果反馈给被考核人,可以帮助被考核人提高能力和业绩水平。

  3.实施多种激励制度

  为使“四会”学习不断向纵深发展,机装分厂重点采取了目标激励、制度激励、精神激励和物质激励的办法,让员工在提高自身素质的同时,为机装分厂创造更大的价值。实行了领班津贴制,拉大领班人员和跟班人员的奖金档次;对员工提出的革新技改和合理化建议进行奖励;优秀员工优先评优聘干;将学习能力作为工作能力的一个重要考核部分等。鼓励员工“自主学习”、“岗位成才”,在专业技术岗位上“精一门、会两门、懂三门”,使员工“想干事有机会、能干事有平台、干成事有地位”,在员工中形成了尊重知识、尊重人才的氛围,使大家都有强烈的危机意识和紧迫感,在对待学习的态度上产生一股自发的内在动力。

  4.加强互动学习

  互动学习是学习型组织的主要特征,机装分厂十分注重加强互动学习机制的建设,建立了分厂领导和基层班组长定期见面座谈制度和多种形式、不同人员的报告会、交流会,组织员工轮流到学习效果较好的班组进行观摩学习,形成了广泛的相互学习、相互交流、相互促进的良好氛围。

  创新培训方式,营造全员、全过程学习的浓厚氛围

  机装分厂在学习型组织的创建工作中,围绕构筑人才高地,开展多种培训方式,建立有效的培训激励约束机制,促进员工的自我学习、自我完善、自我发展、自我超越,取得了丰硕的成果。

  1.探索多种入职培训的新方式

  机装分厂高度重视新员工培训工作,探索了许多新的培训方式。一是模拟式培训。机装分厂根据生产实际情况,为新员工搭建模拟平台,提供自主学习、自主管理的空间,要求培训班组模拟实际生产班组情况,贯彻执行相关规定,从班组建设、安全、质量、生产组织等方面进行班组的日常管理工作。由学员在培训班组中轮流体验班组不同成员的角色以及班组的日常管理工作。同时制订了单独的考核办法,全面实现独立管理,而主管部门只起到引导的作用,确保培训良好效果,让员工从模拟中全面体验实际工作状态。

  二是互动式座谈培训。小组讨论属于培训中集体互动的一种方式。小组讨论使每位员工参与到培训的课题中来,将过去“课堂式”培训改为“座谈式”培训,大家围坐在一起,设定一个题目,培训的员工进行学习或讨论,各抒己见。培训者对于讨论的观点和建议进行归纳、分析和总结,得出最终的结论。这种培训实在、实用,效果好,避免和消除了“教师只管讲,学员只管听,各管各的”弊端,较好地解决了青工在课堂上看不懂又不敢提问的问题。

  三是以练代培式培训。机装分厂为新员工增加动手实践的机会,每学完一个理论知识点便进行实际操作,在巩固理论的同时锻炼动手能力。在针对员工进行实物操作的演示过程中,进行分节操作,保证演示的细节都能让员工注意到,通过多次重复加强员工的记忆,既纠正了个别员工的错误操作,也加强了所有培训人员的记忆。

  2.开展体验式培训

  由于员工工作层次不同,所需掌握和使用的各种技能不同,因而必须针对不同层次,各有侧重地进行培训,避免培训形式单一、课程老化、针对性不强、观念陈旧等问题,使教育培训工作与时俱进。通过多年的培训,机装分厂总结成功经验,采取了“体验式培训”,即学员在培训活动中充分参与,以获得个人体验,然后在培训师指导下进行团队交流,分享个人体验,提升认识。

  现场加工项目是机装分厂乃至渤海重工“高、精、尖”的核心技术之一。为加强机装分厂核心技术人才、管理人才的培养和储备,探索并形成在国内同行业有领先水平的管理成果,机装分厂成立了现场加工项目培训组。指导教师由在该项目有过多项技术革新、工装发明的资深专家和多年从事该项目施工,具有丰富实操经验的高级技师担任。通过层层筛选,选拔了11名来自一线的生产骨干、班组长、工艺人员、新进厂员工组成的后备力量,并采用师父带徒弟的方式签订了师徒合同。一年来,项目组分别承担了3条船舶的现场加工项目,培训过程中采用了贴身式学习。这种培训方式不仅锻炼了员工的动手能力,还提高了他们的观察能力,增加了他们的学识。培训期间,他们完善并固化两份现场加工项目的作业指导书,完成两项QC成果的编写,还申报了两项国家技术专利。

  通过不断的努力和改进,一个充满学习氛围、相互协调、团结向上的学习型组织在机装分厂初步形成。在这样的组织氛围下,生产工作效率得到大大提高。从过去用“手”干活逐步转变为用“脑子”干活,实现了学习与工作不可分离。平均年龄仅有27岁的机装分厂五工段三组通过学习和制作施工策划方案,创造了多项施工纪录。

  2006年,机装分厂先后完成了无级调速进给器等共计11项技术创新项目。这些新技术、新工艺及新工装的开发、研制与应用极大地提高了产品的实物质量、生产效率,降低了施工者的劳动强度,增强了施工的安全生产保障系数,并从人力投入、材料消耗等方面节约了大量的资金。同时,在生产中,机装分厂员工从小改小革开始,从解决生产难题入手,练就了一身绝活,解决了多项技术工艺难题并得到了推广应用。

  (渤海船舶重工有限责任公司“以建立学习型组织为导向的团队学习与员工培训”获第14届国家级企业管理现代化创新成果二等奖,成果主要创造人:李天宝、侯林)

(责任编辑:陈天晗)

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