基于胜任能力的人才评价与选拔

　　■ 文／石药集团有限公司

　　石药集团有限公司是全国特大型制药企业，现有资产总额80亿元，员工约16000多人。拥有十余家全资或控股子公司。石药集团自成立以来，不断开拓创新，锐意进取，迅速成为中国医药行业举足轻重的特大型制药企业。

在跨越式的发展过程中，人力资源管理起到了至关重要的作用。石药集团人力资源管理在2004年以前主要是做企业文化的整合和人员管理的事务性工作，通过大量的文化整合工作，把企业1万多名员工的思想整合在一起，这是石药集团的创业阶段。经过3年时间的文化整合，石药集团由创业阶段进入了改革创新阶段。从2004年以后，就主要着眼于战略规划、人力资源的调整和培养。石药集团目前有4800多名本科生，中层及以上管理人员600余人，但缺乏适应企业新发展战略的人员，市场型、创新型人才的需求量也在增加。人力资源管理必须做适当的调整，以配合和推动组织变革的需要，如何吸引人才、用好人才，如何选到企业要求的人、迅速培养达到企业发展要求，成为人力资源管理者考虑的首要问题。

　　原有管理人员评价选拔中存在许多问题：

　　一是管理人员评价标准不一致。目前在大多数国内企业，评价管理人员缺乏科学、明确的统一标准，各类企业领导都以自己的标准去评价人、选拔人，但对于公司整体来说就是没有用人的标准。

　　二是业绩等于能力。考察管理人员只注重业绩，不能很好的区分其能力的高低，其潜力的高低，一个员工工作表现好，业绩好，就提拔，但总有不能胜任的情况。因为表现好不等于能力强，现在好不等于未来就强。

　　三是选拔人依赖领导的主观判断，主要是通过一般的面谈考察方式，不够客观具体，事实上确实有些领导者选人选得不错，但一个大企业完全依赖领导的主观判断就有问题。

　　四是培养重点、针对性不强。原来的评价不能使优秀的人、有潜力的人脱颖而出，不能针对其评价结果进行有针对性的培养。五是管理人员培养过程中企业文化无法有效传承。当企业由一个企业变为一个企业集团或由一个经营层变多个子经营层，公司理念、价值观难以得到有效传递，企业领导层的思想理念不能得到高度统一。

　　基于以上原因，石药集团引入国际先进的胜任能力开发与管理模式，通过大胆的探索与实践，形成了一套基于胜任能力的管理人员评价选拔培养体系。

　　基于胜任能力的管理人员评价选拔体系，就是建立企业最核心的人员——管理人员的胜任能力模型，即领导力模型，并以此为标准进行管理人员的评价、选拔。该模型包括从基层管理者(如生产车间班组长)到高层管理人员的胜任能力要求，是一套基于石药集团的企业文化、经营战略而建立的科学的人才评价选拔标准，也是各级管理人员提升能力的目标。石药集团运用此模型，对所有管理人员进行科学评价，根据评价的结果进行选拔，每年度进行一个循环，使石药集团管理人员的评价、选拔形成基于胜任能力的良性循环。

　　传统的管理人员评价、选拔、任用过程只重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心动机和胜任力。

　　石药集团基于胜任能力的管理人员评价、选拔体系，是对人力资源的综合统筹，是在设立明确的能力标准基础上，建立的一套标准明确、可操性强的人力资源管理体系。主要特点有：

　　1．管理人员评价标准的科学性、统一性和公开性

　　石药集团领导力模型的建立以胜任能力开发中最有效的方法行为事件访谈法为主，辅之以专家法、标杆法、头脑风暴法等，保证了胜任能力的科学性和先进性。人力资源部组织进行统一的宣传贯彻，保证胜任能力的标准在全公司内是公开和统一的，是所有管理人员必须明确掌握并严格执行的能力标准。

　　2．管理人员评价的公平性、公正性和有效性

　　石药集团管理人员的评价和选拔采用“两会”(述能会和圆桌会)对被评价人业绩、基于行为事件所表现出的能力、潜力等进行综合测评，找出被评价人能力上的优劣势、潜力状况，同时利用九格图；发展计划表等评价选拔工具，对被评价人进行分层分类，得出最终的评价结果。通过统一的标准，严谨的实施方法，保证了管理人员评价结果的公平性和公正性。石药集团将评价结果严格作为管理人员选拔的主要依据，不符合岗位能力要求的坚决淘汰或调整，对能力突出或潜力巨大的予以晋升或者轮岗锻炼，保证了评价结果的有效性。

　　石药集团基于胜任能力的管理人员评价选拔体系建设主要包括四个方面。

　　统筹安排，开发领导力模型

　　2005年10月中旬，石药集团成立了以董事长亲自领导，董事、人力资源高级总监为组长的石药集团胜任力开发项目组，项目组分别从企业文化解读、国际标杆研究、企业领导人行为解码三个角度进行了分析和研究，开发过程中充分运用行为事件法、标杆法、专家法等科学的方法。

　　1．解码行为事件，建立领导力模型基础数据

　　项目组设计出详细的调查问卷和访谈提纲，在企业中进行了深入、细致、全面的访谈调研，上至董事长，下至车间一线班组长，重点记录事件背景、时间、行为和结果，研究他们成功事件的行为表现，挖掘行为结果的能力要素，根据国际能力词典对访谈人员的行为事件进行能力解码和科学分析，建立“领导力模型”初稿，为建立能力模型提供对照数据。

　　2．研究与提炼企业发展史、文化和战略

　　胜任能力模型开发最关键的是与企业发展战略目标保持一致，符合企业文化，满足战略发展对人员能力的需求。项目组充分研究了集团自成立以来的发展战略，集团的发展史，企业文化核心理念，以及面临的亟待解决的短板问题，对大量的数据、资料进行研究，提炼出石药核心价值观的能力要求及满足企业战略发展所需的能力，对“领导力模型”进行补充，使人才的培养符合企业发展要求。

　　3．参照国际标杆，建立石药集团领导力模型

　　参照全球先进企业的领导力标准，结合企业的行为访谈记录，通过反复的对比、研讨、修订，最终形成石药集团领导力模型。

　　石药集团领导力模型明确了优秀管理人员应具备的8项能力，这8项能力分属4个维度，其中成就事业是核心能力，经营客户维度包含经营意识和关注客户两项能力，卓越运营维度包含分析总结和优化流程，持续发展维度包含影响力、领导他人、发展员工；每项能力又分为4个层级——基本水平、进阶水平、专家水平、战略水平，分别对应基层管理者、中层管理者、高层管理者和决策层管理者应具备的能力要求。

　　在领导力模型中，石药集团将能力转化成行为描述，保证了领导力评估的可实施性和准确性，整个模型体系共有105条典型行为，每项能力的每个层级有若干条典型行为，说明和描述了某个层级水平能力的行为表现。通过将被评价者的行为表现与典型行为相对照可以判定被评价者具备哪项能力，位于哪个层级。

　　石药集团各层级优秀的领导者具有很强的“成就事业”的能力，即“相信自己的判断和实力，对事业充满激情，主动对工作设定高标准或高目标，不断挑战自我和他人，通过不断创新获得显著成就”。在成就事业这项能力上又有不同的等级，只要将被评价人行为与典型行为对照，即可明确判断其能力等级，避免以往能力判断凭主观臆断的缺陷。

　　形成基于胜任能力的管理人员管理体系

　　为了有效指导领导力模型在管理人员评价、选拔、培养工作，石药集团形成了完善的管理人员管理体系，从战略高度实施管理人员选拔和开发。

　　根据整体经营战略方针目标，石药集团人力资源管理战略包括两个方面：人才战略(也称人才规划)和领导人才开发策略。其中人才战略是核心，是人力资源工作的重点，是企业经营战略的核心内容之一。领导人才开发策略是支持人才战略的基础，重点是符合经营战略方针的胜任能力标准(模型)。

　　随着公司的发展，产生了一些新的岗位，需要人才补充，原则上有两个途径：外部人才招聘和内部人才发展。内部培养的前提是对所有管理人员进行胜任能力评估，从能力评估(基于石药集团胜任能力模型)、业绩评估(业绩考核)、潜力评估三个方面进行，评估后分为三、六、九等，优秀的或者有潜力的重点发展，不合格的淘汰。一方面，将有潜力、有能力的人纳入石药集团人才库储备，企业进行重点投资，组织培训，提供学习机会，或者进行轮岗锻炼，组建一支有能力、有潜力的人才梯队。另一方面，帮助能力和潜力中等的管理人员建立个人发展计划，提升管理人员队伍的整体能力和素质。

　　为保证石药集团管理人员管理的有效性，人力资源部设计三个衡量标准：人才流动率、个人发展计划执行率和导师计划执行率。石药集团规定，管理人员评价淘汰率不低于5％，优秀率不高于 20％，管理人员轮岗比率不低于20％。

　　设计管理人员胜任力评价流程，具体实施评价

　　领导力模型确定后，首要考虑的是确定各层级人员在评价中的职责，制定《管理人员评价实施细则》，明确评价人和监督人员。各子公司总经理由石药集团高层决策管理团队进行评价，各子公司副总由各子公司总经理和石药集团高层管理者共同组成评价小组进行评价，各子公司中层由子公司领导班子成员进行评价，基层管理人员由部门管理团队进行评价。人力资源部对评价结果进行监督，对在评价选拔过程中搞小团伙、任人唯亲等不公平、不公正的行为给予处罚，保证评价的公正性。

　　为保证体系的有效实施，石药集团选取一个子公司为试点，经过分析总结开发制定了以“两会”(述能会和圆桌会)为核心的评价流程。

　　2006年，共对400名中高层管理人员、1000名基层管理人员进行评价，对石药集团各层级管理人员进行了全面的盘点和优化。

　　述能会上，不论上下级关系，大家一律平等，都有发表自己看法的权力。但反对不符合事实的言论，以及打击报复的言论。被评价者要以积极的心态面对他人的评价，虚心接受他人的中肯评价；作为评价者要本着对管理人员负责的态度，在指出不足的同时，也要看到优势。被评价者本着提高自我认知、改善人际关系和提升自己能力的角度，仔细思考他人提出的发展建议；作为评价者，从帮助被评价者成长的角度出发，给出自己的发展建议。

　　述能会要求被评价人依据石药领导力模型，进行一次全面的自我剖析，在上、下级、其他同事的反馈中更全面的了解自己的优劣势，为个人职业生涯的持续健康发展和业绩持续提升打下良好的基础。述能会由人力资源部主持，被评价人的上级、同级、下级参与评价。参会人员对其在最近一年中的工作行为表现对照领导力模型给出有针对性的定性评价，对不清楚、有疑问的地方可向被评价人提问。被评价者的直接上级综合所有评价者的评价意见，对被评价人者的能力作出总结。

　　圆桌会的具体目的，一是对现有的管理人员进行一次全方面的分析，把合适人用到合适的位置；二是通过圆桌会使核心班子对下属的认识达成高度共识，建立集团、公司、部门的管理人员梯队，为公司的发展储备管理人员。

　　圆桌会由人力资源部主持，被评价人直接上级和上级同事参加。会议首先由被评价人直接上级介绍被评价人的主要经历、上一年度的主要业绩，述能会做出被评价人能力的评价结果，并进行潜力评价，给出初步的九格图位置。二是大家共同提问讨论，评价人根据被评价人直接上级的介绍，可向被评价人提问，并在讨论后根据标杆，确定评价人的九格图位置。圆桌会是管理人员管理的关键环节，是根据管理人员的绩效、潜力将管理人员进行区分，即将管理人员分为三六九等。

　　通过自评、述能会、圆桌会的评价，被评价人的直接上级针对评价结果，对被评价人进行绩效面谈，明确被评价人的优势项，待提高项，共同制定被评价人的下一步发展方向、目标及提升方式。在评价过程中发现了一批优秀管理人员和不胜任人员，2006年石药集团共提拔任用高层管理人员7名，高层后备人员(总经理助理)16人，中层管理人员35名；淘汰不合格高管人员7名，中层管理人员 13名。选拔优秀班组长50名，其中8名已经走上主任助理、主管等中层管理岗位，淘汰不合格班组长28名，对管理队伍进行全面的盘点和优化。

　　针对胜任力评价结果，进行人才选拔与培养

　　通过胜任力综合评价，对于具有发展潜力的人员作为上一级岗位的后备人才，同时列入企业人才培养梯队名单，制定“一对一”培养计划，明确一名培养人，通过多种方式进行培养，如轮岗、项目锻炼、培训等方式，使后备人才按照既定的成长和发展路线快速提升。

　　2006年，根据年初中高层管理人员领导力评价结果，“经营意识”和“关注客户”能力是管理人员队伍普遍缺乏的能力，石药集团启动大规模的以“经营意识”和“关注客户”为重点的领导力系统培训，共培训各级管理人员 700多人。

　　在系统的领导力培训过程中，石药集团引入国际先进的领导力开发手段“行动学习法”，取得了显著成绩。“行动学习法”就是边培训边应用培训所学解决实际问题的方法。该方法与企业的生产实际相结合，选择企业最需解决的问题作为管理人员的行动学习项目，一方面提升了管理人员的能力，另一方面解决了企业的实际问题。

　　实践证明，建立基于胜任能力管理人员评价选拔体系需要具备一定的的支持条件：

　　一是高层亲自参与，促进观念转变和认识统一。建立基于胜任能力的人力资源管理体系实现了用人模式用人方式的转变，需要在企业内形成从论资排辈转向注重能力，从主观判断转向依据客观事实，从传统的人事管理转向现代人力资源管理。在这一过程中高层领导的支持和亲自参与尤为重要，否则评价选拔培养体系的推广将会遇到极大的阻力，也很难取得良好的效果。

　　二是要配备专业化的人力资源管理队伍。胜任能力模型的开发应用需要人力资源管理者对企业管理基础理论与方法，尤其是战略管理与实施、人力资源管理等基础理论和方法较为深入的掌握和了解，还需要对企业业务与技术特征具有深入的了解，并对心理学尤其是心理测量等学科有效掌握。胜任能力模型所用到的行为事件访谈、信息编码、建模等方法，其使用的成效还在很大程度上依赖于操作者本身的胜任能力与经验。

　　三是保证时间和资源的投入。基于胜任能力管理人员评价选拔培养体系要花费大量的时间和不菲的资源，企业必须对此有充分的心理准备。为保证胜任能力模型建设工作按科学的方法操作，要对访谈人员、编码人员和数据分析人员进行专业训练；为保证形成可靠的、有效的评估，必须要进行大量的评估资料搜集；为保证模型和评估紧跟发展的需要，要经常性地对胜任能力模型进行检查、修正。所有这些都需要时间和财力支持。

　　(石药集团有限公司“基于胜任能力的管理人员评价选拔体系建设”获2008年国家级企业管理现代化创新成果二等奖，主要创造人：蔡东晨、张冬梅)