两个通用 两种命运

　　■丛溪

　　对于通用汽车败因总结的最大价值，不在于它为什么失败，而是它为什么没能避免这种失败

　　今后人们提到“通用”这个名字时，误会可以少一些了，因为两家以此为名的公司中，有一家已经以一种不体面的方式退出了历史舞台。

　　在短期内，GM不再适合与GE相提并论，尽管在过去的一百多年里，人们一直是这样做的。这听起来有点悲凉，就像北丐和南帝两位武学宗师，一位依然叱咤风云，而另一位则武功尽失，只能黯然退出江湖。

　　对于通用汽车失败原因的分析，也许是除了被四处变卖的家当之外，这家公司能提供的最后剩余价值。可以想象，以后的MBA教材里会出现以下字句：失败的企业战略，糟糕的劳工环境，再加上经济危机的推波助澜，导致了通用汽车的最终破产。这几乎是一个万能公式，可以套用到很多破产的公司身上。但是如果以另一家通用为参照，你会发现，这两家无论在规模、发展模式和生产环境上都非常相似的公司，命运却迥然不同。他们同样必须遵守美国的劳工法，同样具有庞大而多元的业务，同样面临当前的经济危机，为什么通用汽车死了，通用电气却还活着？

　　成功之路

　　谈论一家失败的公司，有时候要从它的成功说起。因为很多公司的败因，往往是在它最成功的时候种下的。

　　通用汽车成立于1908年，其创始人杜兰特曾缔造了美国历史上最成功的马车帝国，事实证明，他对造汽车也很在行。通用汽车成立之初只有别克一个品牌，在市场上并未掀起多大风浪。直到它承建了一艘名为“泰坦尼克号”的巨轮之后，这家公司开始名声大噪。在随后几年里，它陆续兼并了奥兹莫比、凯迪拉克和奥克兰三大品牌，奥克兰后来改称庞帝克。

　　与创始人杜兰特相比，真正让通用汽车发生脱胎换骨的变化并最终称霸全球的，是他的继任者艾尔弗雷德·斯隆。这是一个在企业管理史上有着举足轻重地位的人。

　　斯隆对通用汽车最大的贡献在于，他为通用汽车在战略上、管理上定下了明确的基调。用一句通俗的话来说，就是“为通用汽车的发展指明了道路”。

　　这位于麻省理工学院毕业的工程师在1923年掌管通用后，首先改变了旗下业务各自为战的局面，它将通用汽车旗下各个业务组织在一起，这个在现在看来稀松平常的做法，在当时却是划时代的。这种策略在某种程度上推动了公司持续几十年的顺利发展。

　　斯隆的另一项举措在于他对细分市场的认识，在 1924年的股东年度报告中，他阐述了著名的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”的市场细分战略。斯隆根据价格范围对美国汽车市场进行了细分。

　　这种吃定每一个市场的策略获得了成功。1932年，通用汽车一举超越其老对手福特汽车公司，成为世界最大的汽车生产商，它保有这一荣誉长达77年，直到最终被丰田超过。到上世纪50年代末，通用汽车已经占据了美国汽车市场的半壁江山。

　　对成功的“自恋”

　　斯隆无疑是一个伟大的管理者，然而遗憾的是，他的继任者们对这位通用汽车帝国的缔造者表示尊敬的方式就是，几乎一成不变地延续了他的管理理念。

　　此后的几十年，通用一直坚持用美国的方式，造美国的汽车，并且让世界各地的消费者接受这种美国式的生活——通用汽车认为他们别无选择，除了美国车，你还能买什么车呢？

　　这种美国式的自大最终导致了通用汽车的失败。接下来的故事大家几乎耳熟能详：1970年代的石油危机让日本车和德国车逐渐找到了机会，打入美国这个原本他们不敢奢望的市场，通用汽车像所有被骄傲淹没的君主一样，漠视这一切的发生，其总裁罗杰·史密斯甚至嘲笑日本人发明的汽车只是“小小的盛硬币的盒子”。最终，正是这些“小盒子”打败了他们。

　　《华尔街日报》在总结通用汽车失败的原因时说：归根结底，通用汽车是其自身成功的受害者。正是那些使它在20世纪大部分时间内成为世界上最大和最赚钱企业的种种管理、营销和劳工策略，铺就了该公司通向破产之路。那些曾经被认为具有创新性的经营策略变成了压在通用汽车身上的一块石磨。

　　回过头来看，通用汽车的偏执几乎是难以理解的。根据市场变化调整企业行为，是一个公司基本的生存之道。实际上，只要方法得当，战略的过时情况在很大程度上是可以预测的。虽然一个步履蹒跚的老者无法弃掉他衰朽的躯壳，换上一个年轻而有活力的身体，一家公司却可以──至少在理论上行得通。当公司无法逃出行将失效的战略的掌控时，它才会死亡。

　　但通用为何迟迟意识不到这一点，从而错失了一次次挽回命运的机会？

　　去年年底，时任通用CEO的瓦格纳在国会听证会上遭遇参议员诺德的诘问：“当消费者要求买更大、更快、更重的汽车时，难道没有一个人质疑这一点？”瓦格纳当时的回答是：“我们不得不痛苦地重新检视这个汽车文化。”

　　如果一个公司只有在它即将死亡的时候，才意识到自身所犯的错误，那这个公司的自省机制肯定是有严重缺陷的。

　　通用电气怎么做

　　同为超大型的美国公司，通用电气却几乎很少受大企业病以及美国式的自大症的影响。

　　就企业规模而言，通用电气比通用汽车有过之而无不及。GE由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。这家公司的电工产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。

　　但是，与多数美国商业巨头不同，通用电气很少对自己的业务发展方向加以限制。在这家公司100多年的历史中，管理模式时常变化，时而分权，时而集权；战略方向时常调整，时而专注本行，时而开拓创新。但几乎每一次变化，都适应了当时市场环境的要求：当其大型机械业务面临反垄断官司时，它就开拓家用电器市场以换取民间亲和力；当萧条与战争来临，它加大军工产业在公司总收入的比重；而当制造业发展渐趋平缓，它转而进入利润更高的媒体娱乐业及金融服务业。

　　为什么通用电气能避免机构大企业带来的官僚作风，并且能时刻保持灵活的机制和快速的反应？很大程度上，这源于通用电气一项独特的制度——接班人遴选制度。通用电气的每一任领导人的产生，都是上一任领导人乃至整个董事会精心挑选的结果。这个挑选过程几乎像藏传佛教挑选转世灵童般严肃而慎重，实际上，这是现任领导人最重要的工作之一。

　　杰克·韦尔奇为了挑选一个能超越自己的接班人，耗时6年5个月零2天，董事们花了数千小时展开漫长而复杂的挑选。韦尔奇的接班人，现任通用电气CEO伊梅尔特就是在这种复杂而苛刻的挑选中，战胜另外23名竞争对手而最终胜出的。

　　在制度和文化相近的情况下，一个好的领导人显得尤为重要。事实证明，通用电气的每一位继任者都会突破前任的做法，给企业带来新的活力。正是依靠这种主动的新陈代谢，通用电气并未像其他公司一样困守于不合时宜的管理结构、企业文化和产品线，也避免了多数公司被时代淘汰的命运。