搜狐网站
搜狐 ChinaRen 17173 焦点房地产 搜狗
新闻中心 > 国内新闻 > 《企业管理》杂志 > 精彩文章

实务-再造营销体系

2009年10月23日14:35

  来源:《企业管理》

  根据自身产品特色和客户特点,杭氧集团构建了独具特色的营销管理体系,几年内创造了销售额大幅度跃升的奇迹。

  文/ 杭州制氧机集团有限公司

  杭州制氧机集团有限公司前身是成立于1950年8月的浙江铁工厂,1958年定名为杭州制氧机厂,以制造空气分离设备和工业气体为主。

  1998年,杭氧集团的生产经营跌入了低谷。为了扭转被动局面,杭氧集团从1999年开始对本企业实施分立式改制,成立了26家独立经营公司。改制解决了原来因产业链太长而导致的管理层次多、工作效率低等问题。改制后,各子公司焕发出勃勃生机,劳动生产率大幅度提高,公司需要更多的订单来支撑企业的生产,而与此同时,随着经济全球化深入发展,市场竞争日趋白热化。国外一些实力较强的企业纷纷进入中国市场,凭借其技术方面的优势占据国内高端市场。另外,国内其它空分制造商快速发展,不断挤占国内市场份额。国内市场竞争强度的提高使杭氧集团面临巨大的压力,杭氧集团急需建立一个适合企业及市场发展需要的新营销管理模式。

  杭氧集团根据企业的产品特色和客户特点,自1999年以来特别是在2003—2007年,通过优化营销主体、更新营销目标、确定营销导向、开发营销能力、提高营销价值、调整营销策略等做法,构建了一套自主融合型的营销管理体系。

  优化营销主体,打造销售团队

  1999年底,杭氧集团成立销售中心,下设8个部门,把国内划分成5个销售区域,并设立对外贸易部负责国外业务。采用分区域销售模式,区域内的客户由辖管的各销售部全面负责客户跟踪、技术交流、参加招投标、议标洽谈和合同签订等工作。

  依据集团2007年的订货情况和近几年煤化工的发展势头,空分设备用户的分布格局发生了较大的变化,初步呈现北强南弱的势态。为合理有效利用销售中心的资源,做好市场和项目执行工作,2008年对销售中心的内部架构重新调整,将国内销售部由原来的5个区域销售部调整为销售一部、销售二部两个部,提高快速承接业务能力,便于销售中心的管理和资源的调配。调整后的销售中心下设5个部门,分别是销售一部、销售二部、外贸部、项目管理部和用户服务部。销售中心的业务范围包括营销策划,产品销前的信息收集分析、报价、投标,售中的项目执行和售后技术服务等。近10年来,公司的各级领导重视销售部门的发展和建设,抽调了一批技术骨干充实到销售中心,培养了一大批销售、管理和服务人才,营造了一个和谐、高效、团结、奋进的销售工作团队。

  更新营销目标

  杭氧集团的空分设备在国内空分行业来说属于高价优质产品,其成套空分产品价格比国内同行高10%~15%,但是却仍然受到了广大客户的青睐和首选。其主要原因是杭氧集团一直坚持以为客户创造价值为目标,在和客户沟通及投标过程中,本着“重要的不是战胜我们的竞争伙伴,而是寻求使各方都受益的创造性解决问题办法”的原则,要求销售人员采取坦诚、理解、互利的精神与用户谈判,全面了解客户的真实需求和愿望,有针对性地采取相应的产品价格及销售策略,使用户心悦诚服地选择并信任杭氧集团的产品和服务。

  杭氧集团的大部分销售主管和销售经理以前是技术部门的骨干。由于具有空分的技术背景并秉承诚信经营的销售理念,在销售过程中他们不是简单地去迎合客户,而是设身处地真正从客户的需求出发,为用户着想,用掌握的知识、经验为用户寻求满意和正确的解决方案,让用户充分感受到杭氧集团的专家销售理念、切身体会到和杭氧合作而带来的价值。

  密切跟踪国家产业发展趋势,为客户开发并创造价值。2004年前,钢铁行业市场销售额占公司年销售额的60%~80%左右,而化工、石化行业只占15%左右。这一时期的销售重点是推进冶金型大型空气分离设备的国产化,服务好老客户,保持用户的忠诚度、提升产品的美誉度。

  随着我国能源战略调整和甲醇等化工需求增加以及化肥改造项目的兴起,2005年后大型化工型空分设备的需求量增加较快,销售额超过了50%。销售中心密切关注化工和甲醇项目的用户需求,根据化工型空分设备的具体特点,及时和公司设计院交流,开发了 20多种不同流程的内压缩空分设备,以适合各种不同化工用户的生产要求。同时,努力做好化工型空分设备的推广和跟踪、技术交流和商务报价等。

  杭氧集团通过对目标市场进行细分,根据不同的项目背景和客户情况制定不同的销售策略,既开发了如中石化、中海油、中石油、山东久泰、大唐国际、神华集团等一大批新客户,也赢得了梅塞尔集团、莱钢集团、南京钢铁公司、杭钢集团公司、新余钢铁集团等众多老客户的高度信任。

  实施成果导向式销售模式

  成套的空分装置是一个复杂的系统工程,而每个客户和每套空分的具体要求和设计参数各不相同。所以空分设备的销售模式一般为客户导向型,即以客户需求为中心,按照客户的要求设计产品,每套空分的设计都要经过一系列的设计审查和确认工作。从合同签订到产品生产图纸设计,最少要7个月才能完成,产品的交货时间至少需要12个月以上。在用户建设周期许可的条件下,杭氧集团采用客户导向型的营销方式,最大限度地满足用户个性化需求。

  近年来,随着我国钢铁、煤化工等行业的快速发展,空分行业的需求量大幅增加,但同时也遇到了交货周期不符合客户要求的难题。设备交货周期长已直接削弱了公司的竞争优势,增加了销售工作的难度和压力。传统的客户导向式销售模式逐渐显露出其弊端,难以满足快速发展的市场需求。

  经过20年的快速发展,杭氧集团已成功掌握特大型空分设备关键的设计和制造技术。在这种情况下,销售中心提出了成果导向型销售模式,即在充分掌握用户真实需求的情况下,利用所积累的产品开发成果,引导用户选用杭氧集团已有的设计方案,并在此基础上针对用户要求适当加以改进。这种销售模式的优越性在一系列项目上得到了实际验证。采用这一销售模式后,成套项目就无需进行初步设计及初步设计审查,直接进入最终图纸提供阶段,大约可减少3-5个月的技术准备时间,使7-9个月的交货周期成为可能,满足了用户在一年内投产的愿望和目标。

  提升营销团队的执行力

  首先,将工作合理分解。销售工作及项目执行都是由几个部门合作完成,各部门又将工作细分后落实到各员工身上,每位员工在自己的职能范围内做好一切工作。销售部负责一切面对用户的工作,包括销售及合同的相关工作和项目执行情况监督;项目部负责项目的总体管理,包括协调生产、发货及外购设备的采购工作;用户服务部则担负着所有项目的安装、调试、质量问题处理等。

  其次,创建强执行力的营销团队。为调动团队成员的积极性,提高工作效率,销售中心明确了岗位职责及奖惩制度,打破人管人的旧框架,实行制度管人的管理方式。销售经理原本都是技术部门的骨干,具有较强的执行力。销售空分设备需要销售经理在前期做大量的技术交流工作,而且还要不断了解竞争对手的动态,分析判断形势。这个时间短则几个月,长则一年半载。平均每位销售人员每年有15套左右的销售工作量,他们需要有条不紊地安排工作时间,对用户的动态和想法第一时间作出反映,然后汇总上一级领导。项目执行经理是提高项目执行力的推动者,在项目执行过程中起到制定项目计划及督促计划按时完成的角色。因此,及时暴露存在的问题并提高每个环节上的执行力,是项目执行经理的责任所在。杭氧集团每年执行成套空分项目37-46个,每个成套空分都在合同生效后就确定一个项目执行经理,而一个项目执行经理每年执行4-6个项目,他们认真、踏实、敬业工作的态度和工作作风是项目执行成功的关键。

  杭氧集团对提高执行力常抓不懈,通过监督实施追踪考核,确保落实计划和达到目标。销售中心制定一系列工作制度来提升员工的个人执行力。引进OA管理系统,要求员工在系统上写日程安排及工作日志,以便相关领导了解下属工作进度及工作结果。以部门为单位,各成员每月需做一份工作报表和工作计划上交部门领导。工作报表是员工月度工作结果的反映,也是执行工作的证明。工作计划则是部署和落实工作很有效的办法。建立报告与反馈制度,员工可以按照工作需要向上级领导报告和反馈工作。实施工作评估,领导把对下属前一阶段工作状况的分析与评估反馈给下属,提出改进要求和对其下一阶段工作的要求。倾听下属想法、期望、要求、建议,并提出相关必要的帮助与支持。召开工作会议,以部门为单位每月召开工作例会,总结工作状况,布置以后的工作,听取部门员工意见、想法、要求等。

  为客户提供售后增值服务

  1.加强售后服务队伍的培养和建设

  用户服务部承担各类型空分设备的安装、调试、运行、维护、检修、咨询等售后服务和组织管理工作,近年来,重点抓好服务人员的业务能力培训和价值理念培养工作。通过多种形式的培训使服务人员较快掌握技术指导、问题处理、协调维系等服务要素,并不断强化服务是企业价值延伸的理念,培养服务人员努力为用户创造价值的意识。在管理方面,用户服务部逐步形成了扁平化管理体系,为用户提供价值创新服务。通过多种管理手段详细了解每个项目现场的施工条件、进度情况、用户特征等要素,并能够根据各个项目的具体情况安排合适的服务人员为用户提供全面、周到的售后服务。用户在空分设备发生重大故障时第一时间想到的是向杭氧集团求助,用户服务部总是勇于承担重任,积极做出原因分析和制定整改方案;在现场组织抢修,并以最短的时间完成,为用户减轻生产压力。

  2.建立具有特色的售后服务体系

  由于每套空分设备至少有8~10个不同的机组和系统组成,所以现场服务的时间长并且范围宽,杭氧集团在实践中建立了一套完善的具有自身特色的售后服务的体系。主要包括:产品运抵用户,公司派出人员到现场,会同用户一起开箱清点货物,并负责补缺;按合同要求,派出专业技术人员进行现场安装、调试和技术指导;日常运行中如有问题也负责指导处理;提供设备的改造、优化、升级换代服务;承包空分设备建设工程,既有单一工程设计,又有“交钥匙”工程;供应备件,提供正常运行状态及紧急事故下的服务;定期走访用户并进行用户调查,听取用户对产品的意见和要求,努力提供使用户增值的服务。

  3.推进品牌建设,提升营销在价值创造中的地位

  杭氧集团将强化企业售后服务,特别是开展价值创新服务,作为打造企业品牌及提升企业形象的重要途径。

  用户服务部在服务能力和质量上不断取得进步,近几年来非常圆满地完成了宝钢3万立方米(氧)空分设备等项目的安装、调试任务。在项目的安装服务过程中,服务部能根据各个用户对设备交货、安装的高标准严要求,不断调整观念,克服自身的不足,努力去适应和达到用户的要求,也取得了石化用户和国外市场的认可,为今后杭氧集团在石化、化工领域的发展积累了经验。

  调整营销策略 寻求与大客户融合机会

  杭氧集团高度重视对大客户的营销管理,对大客户实施VIP客户管理,确保重要的和重点客户得到最大的让渡价值,在交货和服务上真正体现优先权。

  德国梅塞尔公司就是杭氧集团近年来培育的大客户,其在中国投资的20多套空分设备全部来自杭氧集团。鉴于杭氧集团产品具有良好的产品性能和较好的市场美誉度,2004年梅塞尔与杭氧集团签订了联合促销和发展协议。

  杭氧集团在国内拥有大批忠诚的老客户,如南钢,莱钢、沙钢、重钢、建龙集团、海鑫钢铁公司等。其中,莱钢与杭氧集团建立了长期的战略合作关系。1996年以来,杭氧集团为莱钢先后提供了6套空分设备。为配合莱钢“十五”技改一期工程的建设,杭氧集团优先安排产品设计和生产制造计划,关键设备在合同生效后8-10个月内陆续提供到用户现场,为莱钢“十五”技改一期工程的如期建成投产赢得了时间,得到了用户的高度评价。

  在市场竞争日趋严峻及公司扩建搬迁的双重压力下,杭氧集团构建现代化的管理模式,实施自主融合型的营销体系,短短的10年间,成套空分设备销售业绩步步攀升,杭氧集团的经营工作取得了飞跃性的发展,创造了从1999年的3.78亿元到2007年的31.5亿元的销售奇迹。

  (杭州制氧机集团有限公司“实现快速发展的营销管理”获第15届国家级企业管理创新成果二等奖,成果主要创造人:邱秋荣)

上网从搜狗开始
网页  新闻
*发表评论前请先注册成为搜狐用户,请点击右上角“新用户注册”进行注册!
设为辩论话题

我要发布

近期热点关注
网站地图

新闻中心

搜狐 | ChinaRen | 焦点房地产 | 17173 | 搜狗

实用工具