丰田汽车再陷“油管门” 关注召回事件的启示

　　日本丰田汽车，因油管存在漏油风险而再陷“油管门”。丰田公司3月1日表示，公司将为在美国市场销售共计约93.4万辆车免费更换一条输油软管。丰田公司，似乎一夜间危机骤起，频频召回。

　　纵观丰田召回事件，这次危机无异于一场地震。召回危机如果进一步“发酵”，其影响将扩大至丰田在日本国内和海外的零件供应商，以及庞大的经销商。

　　丰田汽车素以“精益求精、以质量为生命”为核心精神，传统的丰田不追求市场份额和利润等短期利益，事事从长远考虑，凭借这种策略，丰田赢得了价格合理和产品质量好的口碑。但最近几年，随着丰田在全球的逐步扩张，其整体质量一直在下降。资料显示，2004~2008年，丰田在日本国内召回数量比此前5年翻了一番。造成召回事件的重要因素是丰田采用的一种被称为“丰田生产方式”的管理模式，其核心就是让整车生产与零部件供应商专业化协作。具体表现是，丰田配套体系中的“零部件通用化”，在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商，这对丰田来说，可以有效控制成本和质量，也让它成为最赚钱的企业。但最大的问题是，一旦一个零部件出错，整个丰田车系便会“一损俱损”。这次丰田的一个零件出现问题，就殃及很多汽车系列。

　　因小失大的不仅是丰田个案，“中国制造”也存在这样的问题，并使得一些优秀品牌遭受重创，从毒奶粉事件到毒饺子事件，再到毒玩具事件……都给消费者带来了难以弥补的无奈与伤痛，而且也给“中国制造”带来了挥之不去的阴影与危害，更使“中国制造”在国际市场上的消费者忠诚度和美誉度受到牵连。随着“中国制造”大踏步地进入国际市场，加快“中国制造”由“粗放制造”迈向“精益制造”的步伐，是摆在“中国制造”面前急待解决的难题。这就要求中国企业在紧跟国际产品更新步伐的同时，树立产品质量第一的理念，放弃“粗糙”的低成本的竞争方法，在产品、技术和质量创新上，寻求“中国制造”的成功之路，从根本上改变“中国制造”低档利薄的状况，使“中国制造”由产业末端向产业前端延伸。

　　在今天的国际经济竞争中，产品的最终竞争是品牌的竞争。一个优秀的品牌从创立到成长，再到成为“金字招牌”，离不开全体员工的智慧和汗水。品质是品牌全球性竞争的根基，而卓越品牌的铸成需要数十年、甚至于几代人的不懈努力。丰田经过数十年的苦心经营，才赢得了今天的荣誉，但此次召回事件给丰田以毁灭性的打击，作为后来者的“中国制造”，应引以为戒。产品质量上的任何疏失和漏洞，都会使企业遭遇灭顶之灾，“千里之堤，溃于蚁穴”，“小洞不补，大洞吃苦”，说的也是这个道理。

　　推荐阅读：想起丰田章男父亲的“倒地一趴”3月1日晚，沸沸扬扬的丰田汽车召回事件又上演了在东京、华盛顿同样的一幕：在北京五星级的万豪酒店，丰田总裁丰田章男在中国媒体面前向中国用户鞠躬致歉。看到电视里这位被汽车质量所累的丰田继承人再次弯腰低首，令我十分感慨；因为我曾目睹他的父亲——丰田章一郎，也曾因为汽车质量而当众“倒地一趴”，不过不是道歉，而是钻到车底检查底盘质量。

　　1991年的夏天，当时在市场上正如日中天的沈阳金杯汽车公司迎来了全球汽车工业界的一个大人物——时任丰田汽车公司总裁的丰田章一郎先生，我恰巧作为惟一被允许进入车间采访的记者近距离目睹了他的一举一动。沈阳金杯当时刚引进了丰田一款轻客——丰田海狮，还想力争与丰田合资建厂上轿车。可以感觉到，一直沉默不语的丰田章一郎总裁并未被金杯方面激情的介绍所动。他虽然个头矮小，但走路奇快，只见他朝着一辆刚组装好的金杯海狮走去。突然，跟随总裁其后的大部队戛然止步，我差点撞到前面人的身上，而就在眼前出现了让人吃惊的一幕：西装革履的丰田章一郎在新车前就地一趴，钻到车底去查看新车的组装质量。当他挥着沾满油泥的手向车间的技术人员严肃地指出存在的问题时，站在旁边的沈阳金杯高层脸上十分尴尬。

　　或许丰田章一郎的行为给金杯客车带来了持久的震撼，尽管沈阳金杯最终未与丰田合资，被一汽兼并后公司从此消失，但金杯海狮客车却畅销中国近20年，稳坐轻客第一宝座，这与丰田公司在技术引进之初就严把质量关不无关系。

　　2009年7月，作为丰田家族14年后再执帅印的人物——丰田章一郎之子丰田章男，在上任伊始的记者会上曾经表示，丰田在过去10年间，全力倾注于成为世界最大的汽车厂商，而忽视了“客户第一”的丰田核心价值。此声言犹在耳，丰田汽车因部件质量问题引发的北美汽车召回事件次第爆发，其声势如滚雪球般越来越大。对于此次召回事件引爆丰田危机的原因，全球媒体、产经界人士皆有分析：零部件供应商问题有之，成本控制过度有之，美国阴谋论有之，危机公关迟缓有之。

　　但记者认为，多年来以丰田为代表的汽车企业在追求成本控制、扩大销售、提高利润率方面不遗余力，其产业发展的价值观却渐渐背离了发展汽车工业的初衷：向消费者提供更好的产品，建设更美好的生活。由美国戴明教授研究的质量管理方法，被丰田发扬光大形成精益管理模式，并在全球工业界得到推广。戴明教授研究的初衷是从用户需求出发，强化对产品的质量管理；但随着丰田产品和基地在海外急剧进行规模扩张，精益生产方式产生了异化：精益管理的核心被浓缩成“拧干毛巾上的一滴水”，企业发展的最终目的是不断地降低成本，不断地扩大销售，不断地提高利润水平，而非如丰田章男所说的实现“客户第一”的丰田核心价值。

　　这种背离汽车工业发展初衷的做法，经过日积月累，最终油门踏板成为压倒丰田这个车界“巨无霸”的最后一根稻草，演化成全球范围的大规模召回。

　　现在，学术界已在谈论丰田重回原点的问题。记者以为，一个制造企业存在的价值，首先是向社会和消费者推出质量达标、安全环保的产品，以满足人的需求为最高目的，如果偏离了这个理念的原点，再大的企业也会片刻之间轰然倒塌。在中国汽车年销量已赶上美国的今天，中国汽车企业应以此为鉴，扎扎实实把“MadeinChina”的质量提上去。