人物述评

　　2004年，60岁的倪润峰必须与他一手缔造的长虹道别，在北京的全国政协常委会上，这一消息以不经意的方式传播，其中充满了中国式的人际智慧，至少避免了倪润峰在绵阳与部下不可避免的对面以及尴尬的话别。同一年，与他同岁的柳传志收购了ＩＢＭ的ＰＣ业务，达到了一个中国企业家目前所能达到的事业顶峰，55岁的张瑞敏显得有些低调，但他仍然是中国制造主要的旗帜性人物，比倪润峰小13岁的李东生在惠州已经不再为激励机制焦虑，他领导的ＴＣＬ也从未如目前这样脉络清晰。而倪润峰则必须把长虹交给41岁的赵勇，结束自己的时代。1985年，倪润峰也是在相同的年纪开始执掌长虹的。

　　1985年，是中国短暂的现代商业历史必须记录的一个年代，在绵阳，机载火控雷达专家倪润峰入主长虹，这已经不会在职工中引发什么非议，他提出的效仿对象是日本松下，当时，松下正在为自己的第1亿台电视机下线庆功；在北京，中科院刚刚下海的科技工作者柳传志出现在ＩＢＭ公司ＰＣ代理商的招标会上，坐在最后一排的他表现得诚惶诚恐；在倪润峰的家乡山东，张瑞敏以“革命式”的勇气将重锤砸在自己生产的冰箱上，在此后的19年间，这已经被演绎为一个传奇；在惠州，28岁的李东生正式成为ＴＣＬ通讯公司的总经理，尽管在9个月之后他曾选择离开，但他的命运已经和ＴＣＬ紧紧裹挟缠绕在一起了。

　　正像许多人所说的那样，倪润峰是一个倔犟的理想主义者。他一个人的表演主宰着长虹的走向，他取得过伟大的业绩，也有过惨痛的失败，但对于后来者而言，拓荒者的一切经历都有价值。如果没有倪润峰，彩电业可能不会充满如此多的杀伐之气。倪润峰的好斗和强势，让竞争对手颤抖，但同时也注定了他个人的命运绝对不是一个温柔的结局。他推崇松下，并发誓要超越松下。他对松下的学习细致入微，比如每天早上的晨会，要背诵长虹精神，他认为透过这种小技巧，可以提升员工的向心力，日本企业密切注意倪润峰的一举一动，将他视为未来的敌人。他从《三国演义》魏、蜀、吴的三国竞争态势中得到启示，认为长虹的经营定位将是“立足四川、抢占西南、进军全国、走向世界”，并运用微妙的“民族意识策略及价格策略”获得订单。他通过半军事化的管理建立特有的“长虹模式”，他强调“干部能上能下，工资能高能低，人员能进能出”。 他沉浸在自己的世界里，即使在惨烈的价格战已经使所有对手感到畏惧的时候。当1989年中国银行第一次出现在《财富》500强名单上之后，中国企业的500强情节从此挥之不去，1997年，包括长虹在内的六家公司每年可以得到来自政府补贴的2000万元，他们的任务是在2010年成为世界500强企业。即使面对这些压力，倪润峰并没有改变自己的习惯，他的阅读兴趣仅仅是从《三国演义》转移到《红楼梦》，在他看来，“荣宁二府是一个企业的缩影，王熙凤最终的失败是因为她的权威性还不够。”或许是倪润峰头顶的光环来得太早，或许是他根本不屑于此。哲学家Ａ．Ｎ．怀特海说：“伟大的社会是商人对自己的功能评价极高的社会。”倪润峰或许存在这种自我评定，但却与现实格格不入。他是一个权威型领导的典范：蔑视游戏规则，无情地颠覆游戏规则，并擅长以自己的方式重建新规则，他对自己的力量充满信心，却往往被意想不到的意外击中。

　　伟大的领导者都是“一个人的表演”，但其中真正伟大的是那些在表演之后仍留下宝贵遗产的人，哪怕其中更多的只是教训。失去业绩支撑的企业家在涉及国有股份转让的谈判中毫无疑问将处于弱势，而强悍的个性也因此失去最有力的支撑，59岁时，倪润峰只能郁闷地说，“我们没有别人幸运。”而60岁时，他必须选择离开。

　　2004影响力

　　倪润峰式的彩电价格战，使长虹成就为民族品牌代表，“长虹价格”也使其沉陷欧美反倾销诉讼。在长虹公司内部，流传着这样两句话：一句是，“倪润峰当家让人受不了”；另一句是，“长虹没有倪润峰不行”。倪润峰的悄然卸任，使中国家电领域少了一位“枭雄”。

　　组委会评语

　　倪润峰离开了长虹，长虹随之也告别了倪润峰时代。然而对倪润峰依然褒贬不一，不管是褒还是贬，倪润峰都给我们留下了太多的思考。