IBM为什么要打破依靠自己强大的技术能力建构一项技术的传统？

　　哪些业务IBM依靠原有能力开发，哪些又选择通过并购获得？

　　是并购大公司还是并购小公司？是并购市场领先者还是追随者？

　　并购后的整合要的是什么？能够舍弃的又是什么？

　　并购为什么

　　·IBM为什么要打破依靠自己强大的技术能力建构一项技术的传统？

　　·哪些业务IBM依靠原有能力开发，哪些又选择通过并购获得？

　　·是并购大公司还是并购小公司？是并购市场领先者还是追随者？

　　·并购后的整合要的是什么？能够舍弃的又是什么？

　　2005年4月，IBM完成了对数据整合软件商Ascential的并购。Ascential是Informix公司在2001年把数据库业务以10亿美元卖给IBM之后的剩余部分。2005年6月出版的《商业周刊》对此并购案的评论是：“在并购了41家软件公司后，IBM软件已经形成了完整的版图，并将中间件的范畴覆盖到各个角落。”

　　IBM大中华区策略与地区合作伙伴部总经理蔡世民用坐标系描绘出了这张蓝色版图。横轴是人员、应用、流程、数据这四个中间件系统的要素，纵向坐标则包括价值链上各个要素，即客户、供货商和合作伙伴。

　　“横坐标的四个要素就是生命体的不同器官。”蔡世民解释说，人员是神经中枢；应用是神经线，因为应用与商业计划相连，企业通过应用系统感受市场、面对客户；流程是循环系统，流程优化以提高企业效率；数据因涉及整个企业系统的核心，是企业系统中相对固定的部分，可以被形容为心脏。

　　事实上，IBM的软件版图也是IBM软件从数据到流程、再到提升应用开发率和细化应用开发方向的扩张过程。蔡世民认为，IBM软件的业务目标经历了从心脏到循环系统、再到神经系统的进化，最后结果是形成与不同类型伙伴在价值链的各个环节上共享利润的商业版图。

　　在IBM软件业务的Lotus、DB2、Tivoli、Rational、WebSphere五大产品线中，历史最久的DB2是IBM软件发展历程的见证。

　　1980年代，IBM大型机的用户开始将数据视为重要资产。IBM发现，当用户在程序中访问存储在文件系统中的数据时，会使系统低效、易错，而且升级和维护变得异常困难。1983年，IBM 为此开发出DB2。直到1995年IBM软件与硬件业务分开时，DB2仍依附于IBM大型主机生存，OS2离开IBM硬件就无法独立存在。

　　但是软件业务独立后，DB2仍是原有IBM 4000多种软件中闪耀的明星。随着企业系统越来越复杂化，数据库已经变成整个系统的心脏。数据库是硬件业务关联度最高的软件，并且IBM相对于其他同类数据库而言，拥有最先进的技术。

　　不过，IBM在DB2中的技术优势，并不能全部解释IBM 软件独立发展10年后DB2仍然长盛不衰。D.H.安德鲁斯咨询公司10年前在为IBM软件集团做咨询时指出，IBM那些成熟的中间件，虽然能变成继续年年赚取有效收入和利润的“摇钱树”，但大都没有太大的发展潜力，而DB2则不同。因为甲骨文以数据库技术实施绑定企业用户策略的成功，以及企业业务扩大使数据量变得庞杂的趋势，已经证明数据库将是规模巨大的市场。将原有只运行于IBM高端大型机上的DB2，向下扩展成中低端的应用并不是件困难的事。

　　而且，DB2也更符合IBM定位于中间件时所强调的开放性，更容易满足随需应变的业务需求。“数据库技术实现了开放，流程和应用层面做到随需应变就简单的多。”吴宝淳说。

　　1995年，IBM首次发布了基于非IBM平台的DB2数据库系统，DB2的领先地位扩展至开放系统平台。在经历10年发展后，DB2已经成为将来自不同地方、不同性质的信息整合统一管理的数据库管理软件，并成为Internet时代的信息基础架构，如今已有超过6000万用户和42.5万家公司依赖IBM数据管理解决方案。

　　如果说对于DB2的自主研发策略坚持了IBM一贯的传统，1995年斥资35亿美元并购Lotus则是一种“背叛”。从购买Lotus软件起，IBM开始打破依靠自己强大的技术能力去建构一项技术的传统。

　　事实上，按照IBM软件集团的掌门人斯蒂夫·米尔斯的看法，收购将给予IBM以“在大量平台上和IT环境中进行整合开发的最广泛的支持”。事实上，为了得到这样的支持，自1995年IBM将软件业务独立为子公司开始，以收购为主题的扩张步伐就一直没有间断过。在米尔斯的带领下，IBM软件集团十年间共收购了41家大大小小的软件公司，其中既有1995年以35亿美元得到的Lotus，2002年用21亿美元收购的Rational，前后共计花费20多亿美元买来的Informix，也有大量价格低廉、默默无闻的小公司。

　　针对哪些技术和产品IBM选择自己开发，哪些又选择去并购的问题，宋家瑜向《商务周刊》分析：“那些在短期内容易在市场中产生规模的技术，通常是技术公司自主研发的首选目标，这对IBM同样适用。而IBM的并购，则主要看重技术关联性和市场价值，我们会选择购买那些与IBM具有技术相关性并可以延伸产品价值链的高技术含量公司。”

　　“这些被收购的公司存在一些共同点：它们的用户群与IBM都有一定范围的重叠，并且其掌握的技术都符合IBM现在的技术方向。”宋家瑜说。

　　事实上，IBM软件业务定位中间件，本身就意味着IBM将打破自己封闭的技术城堡。在IBM软件中，DB2已经开始在蓝色版图上释放出自由之光。但除DB2之外，AIX、OS/400和MVS这些有待商业化的战略性操作系统，或者其他中间件，并不能对DB2尽早获得市场规模起到根本性推动作用。在IBM软件蓝图上需要有另一颗照亮价值链各个环节的“自由之星”。

　　IBM加快了寻找的行动。当时的情况是，微软的数据库和应用捆绑的新产品Microsoft Exchange Server在1994年就已经发布，甲骨文的数据库在行业用户中获得规模后，也开始加快企业应用方案的发布速度。

　　但是，这场在一周内达成的交易，决策时间却花去半年。并购Lotus的想法是由IBM软件集团CEO 约翰·托马斯提出的。郭士纳的回忆中写道：“虽然是一个一箭双雕的大胆创意，但是托马斯花掉了5个月的时间也没有说服我。”

　　当时在市场中，Novell和Lotus公司都是在个人应用和流程管理领域技术领先的公司。相对于Novell等公司，基于网络系统开发出各种灵活的应用是Lotus的优势，并且基于Lotus软件，该公司已经开发出上千种不同的应用软件，并集聚了大量流程软件开发的人才。

　　“连接一切”是Novell的口号，但是这家定位于目录管理的公司，在业务结构中与IBM重合。Novell看重以Unix 为基础的系统研发，但是IBM已经有了自己的AIX开发技术。

　　再者，Novell正处于微软的严密监控之下。Novell的 Unix技术正成为微软的眼中钉。其另外一种产品Word Perfect因Windows的打压而最终卖给加拿大的CORE公司。

　　按照宋家瑜的解释，并购对IBM业务扩张而言是必要的，但是IBM在并购中不愿意引起纷争或者同行业公司之间的敌意。“引起敌意色彩的并购，并不符合IBM自身的发展逻辑。”他说。

　　最终经过半年的谈判后，IBM将Lotus纳入囊中，以弥补IBM中间件领域的空白。

　　“如果企业用户在价值链都采取统一的系统，在业务流程重组或调整时，每个环节就会像乐高玩具重新组合一样简单。”宋家瑜说。

　　对刚刚将软件业务从硬件中独立起来的IBM而言，并购Lotus的另外一个意义于引进更多软件人才。与当时的全球其他市场一样，其中国软件集团除了从全球派驻的少量技术专家外，就是从硬件设备部调来的销售或研发人员。相对于当时还被甲骨文和微软认为不懂软件业游戏规则的IBM，Lotus的人才在开发各种商业应用中积累了丰富的经验。

　　Lotus员工比IBM中国公司的人数还多。”吴宝淳告诉《商务周刊》。以人力资本为基础的业务整合，成为IBM并购Lotus之后的主要工作。

　　和所有的并购一样，IBM的整合也遇到了问题。Lotus的技术人员曾试图把IBM中国公司员工堵在门外，因为他们不愿意让IBM妨碍Lotus原有技术的灵活性。

　　IBM显得非常耐心，它允许Lotus在北京、上海、广州以及香港各地的员工与IBM分开办公，并独立进行业务运作。同时，IBM中国公司派遣由吴宝淳、人力资源总监和主要业务部门组成的并购小组专门负责与Lotus的沟通。

　　“这种情况下，没有比耐心和沟通更有效的方法。”吴宝淳说。并购小组延长了与Lotus的整合时间。IBM不断向原Lotus员工传达IBM软件的愿景，以及Lotus与IBM软件共赢的价值。并一再强调IBM再也不是封闭的，已经采取更为开放的技术策略。

　　并购小组非常看重与Lotus的经理人和核心员工的一对一沟通。“留住这些种子员工，就等于留住了整个团队。”吴宝淳说。而对于那些基层员工，并购小组有专门的指导老师（Mentor），帮助Lotus员工明确加入IBM后的发展机会和职业方向，并及时传达IBM内部文化和信息。

　　在解决基本文化不同和业务目标所带来的隔膜后，并购小组开始为IBM和Lotus的营销人员之间提供直接的沟通机会。吴宝淳说：“因为争取客户并获得赢利，这才是两公司的共赢点所在。”

　　与IBM分开办公长达30个月后，Lotus员工终于正式进驻IBM。宋宝淳认为，正是漫长的30个月整合，使得Lotus的研发人员与IBM的DB2实现配合，最终这些方案在市场中的影响远远超越了Lotus被并购之前。

　　“IBM整合Lotus付出了高额的成本。”宋家瑜说，“但幸运的是，我们保留了Lotus在 中国90%的员工，并且已经成功地将IBM的DB2数据库镶嵌在Lotus开发的各种业务系统中。”

　　对于IBM而言，DB2+ Lotus成为IBM在软件领域的“黄金搭档”，被市场看作企业优化流程的主流工具。并且，Lotus原有产品线中的Notes，取代了IBM原有的OS/2成为客户机的新界面，而Smart Suite和Ccmail这些原来Lotus的核心产品，也被置于IBM潜在的应用软件中。在整合完毕后，IBM迅速与深圳新时代公司、神州数码等国内十余家伙伴推出了针对政府部门和电信等系统的多种业务应用方案。

　　IBM不仅会并购Lotus这样已经在自己领域获得领先的大公司，也会选择购买一些规模很小但足够专业的小型软件公司。获得Lotus灵活性是IBM并购的最大初衷，但是Lotus软件系统所开发的复杂软件，不能在专业市场占有绝对优势，所以对Lotus的并购虽然使IBM在开放的中间件技术中获得了普遍性的市场增长机会，但DB2+ Lotus的“黄金搭档”并不能使IBM在分散式的系统管理和多样化的应用中发挥足够的威力。当IBM面向专业行业时，IBM必须进行行业性并购，或者与专业软件公司合作。

　　吴宝淳认为：“IBM选择并购小公司，大部分出于在专业领域增强竞争力的初衷。”他介绍说，在IBM软件集团成立后的41起并购中，至少有17起购买的是“行业的专有技术占优势、并在该行业用户中有影响力”的小公司。

　　分布式管理软件是随着软件业务和硬件业务分离趋势而发展起来的。当惠普的软件业务和硬件业务分离后，OpenView（基础设施管理软件）和OpenCall（实施呼叫处理）两个软件平台，已经在金融、电信、政府、大型制造业应用；而CA公司Unicenter的客户分散于不同的行业中。在分布式管理软件领域，另外一家公司是Tivoli，这家公司规模既小于CA，综合实力更弱于惠普。1996年时，Tivoli的销售收入为5000万美金，主要在金融行业有影响力。但就是这家不起眼的公司成为IBM在Lotus之后新的并购目标。

　　从IBM成立以来，金融业一直是IBM固守的市场，因为IBM数据库等技术的传统优势集中于高端。IBM认为，利用 Tivoli技术的影响力以及Lotus的灵活性，IBM可以在金融行业的中间件系统中具有绝对影响力。IBM花去2亿美金，派遣超过1000名营销工程师，将Tivoli的技术优势延伸到其他行业。2004年初，Tivoli的业务规模已经超过10亿美元。

　　IBM中间件业务快速增长，使IBM扩张速度变得激进。它试图通过收购Informix，使DB2 这幅IBM用自己的技术积累雕刻的作品完美到极致。

　　2001年1月，IBM用10亿美元的现金购买Informix的数据库资产。IBM希望利用Informix开发的工具增强其DB2数据库的性能，将自己在数据库市场这个发展速度最快的软件领域所占有的市场份额增加一倍。

　　在并购Informix之前，IBM非常清楚，这是一次双重意义的并购。除了增强DB2的性能，更重要的是让用户有两种不同的数据库选择,这样在面对甲骨文和微软时，IBM就有了更多争取客户的可能。

　　但是，在整合Informix业务过程中，IBM看上去有些急躁。

　　在整合Lotus时，IBM允许有30个月的过渡期，但对Informix的并购刚刚完成，IBMInformix所有员工就被要求全部进入IBM的DB2部门。

　　“Informix的企业文化也是比较随意的，而IBM内部有严格的流程。这使Informix的员工感到不适应。”吴宝淳说。并购不久，由于文化的差异性和突然而至的整合，Informix相当部分员工选择了离开。

　　IBM对于Informix的快速整合，在市场上也引起了很大反应。有些Informix原有客户甚至怀疑IBM并购的初衷到底是什么，是将Informix数据库换成DB2，还是为了获取Informix的产品技术？要知道，数据涉及到企业客户核心的东西，不满是可以想像的。

　　好在IBM采取了一系列补救措施：DB2技术人员在尽快掌握Informix数据库的技术结构后，迅速进行新产品开发。2001年末，IBM即在全球推出基于Informix的Cirsion 10，同时支持DB2，以既保护Informix原有用户利益，又提高了DB2的性能。同时IBM还推出了为Informix用户提供全线服务的计划。IBM希望以快速的产品化速度和服务改进，来改变客户的“误解”。

　　在公司内部，IBM一边整合DB2技术，一方面又给Informix独立生存空间。Cirsion 10推出市场后，Informix在DB2组中依旧保持相对独立，并在产品开发方向上获得了足够的决策权，让Informix在IBM获得足够尊重。按照吴宝淳的介绍，在Informix业务相对独立后，以前离开IBM的Informix员工，又有相当部分重新回来。

　　在并购Lotus、Tivoli、Informix后，IBM软件在一段时间内经历了多元化整合期。“4个公司，4种软件业务，4种经过整合后仍存在差异的文化。”吴宝淳说。要在短时期内创造高的价值，IBM软件集团的管理团队面临着巨大的考验。

　　在人力资源上，IBM一方面给不同业务的员工以一定缓冲期，一方面又对不同阶段制定严格的量化标准，当技术开发人员和销售人员不能达到标准时，就自行淘汰。这样做法使IBM软件集团保持了最优的精华。

　　与此同时，为了尽快使不同业务实现协同性增长，IBM投入5000万美元扩建公司的IT系统，力图让管理过程避免人为因素和文化差异所带来的干扰，保证业务运行时形成一致的流程。

　　“IBM希望在不同行业能像流水生产线一样提供软件。”IBM大中华软件集团Rational软件总经理陈致平所说的“流水线生产”，指的是IBM在DB2、Lotus、Tivoli、 webSphere等不同业务环节的协同一致，构成网络式计算的软件模块。

　　如果再能找到一种流水线式的开发工具，IBM还可以直接面对客户。事实上，这种能够提高软件开发效率的工具是需求管理类软件。IBM再次选择了购买。

　　在此领域，Telelogic公司占有41%的世界市场份额，份额排名第三的Borland占据25%，却是BEA的合作伙伴。而Telelogic这家瑞典公司在需求管理软件这一专业软件领域表现出强烈的扩张欲望。IBM的经理人经常重复的是Balance（平衡）, 而非像Telelogic所强调的Aggressive（激进）。这种文化的差异性，以及Telelogic对于业务方向强烈的主导性，让IBM没有选择Telelogic，而最终选择了这一领域的市场份额跟随者Rational。“IBM看好的是Rational开发工具的技术完整性，以及与IBM文化理念的契合。”陈致平说，“Rational拥有需求管理类软件领域最棒的技术。”

　　无论是对Tivoli，还是对于Rational，在IBM软件业务所进行的17项针对小公司的并购中，IBM为得到进入细分市场或者专业领域的机会，大部分选择的都是市场份额的跟随者。

　　在讲述IBM对Rational进行业务整合的故事时，陈致平回忆道：“当时，我是Rational亚太区业务的负责人，第一感觉就是惊讶。”

　　陈致平后来向自己的上司询问过并购原因，得到的答案是：“因为Rational能使IBM软件产生更高的开发效率，帮助中间件开发实现流水线生产，Rational可以赚到更多的钱。”

　　“我开始慢慢了解这头大象跳舞的动力，并开始把IBM购并作为职业发展的机会。”陈说。

　　陈致平在IBM对Rational的业务整合中起到的是桥梁作用。他告诉自己的团队，加入IBM这个有着巨大资源的平台，比Rational单独面对市场能够创造出更大的空间。

　　2005年初，在IBM并购Rational两年后，Rational在中国的业务已经增长100%，中兴、华为、工商银行、建设银行、中软、神州数码等国内重要企业都成为Rational的用户。其中，Rational为华为研发体系中所建立的IPD研发体系，成为华为技术进步和商业化的重要推动力。

　　“在IBM软件以自由和开放为前提的扩张过程中，显示了IBM的超强整合能力。”IBM大中华区软件集团市场总监左洪自豪地说，“这种跨平台的资源整合，以及整合背后的巨大投入，业界中几乎没有其他公司能够做到。”

　　在完成一系列并购后，IBM的五大软件产品家族DB2、Lotus、Tivoli、WebSphere、Rational空前完整，而且包含了数据库、BI工具、基础设施平台等多个部分。这时的IBM软件业务，事实上已经超越了原有狭义中间件的定位，而是介于产品和套装软件之间更自由、更丰富的“大中间件”。IBM软件集团的五个事业部几乎可以为用户搭建起完整的电子商务基础设施平台，并且配以Linux穿针引线，辅之与硬件、服务等业务的整合，IBM的软件已经在企业级平台形成了巨大的整合之网。

　　合作创造财富

　　·如何实现从销售产品到提供解决方案的巨大转变？

　　·为什么拥有世界上最多技术专利和庞大资源的IBM选择与弱得多的合作伙伴利益共享？

　　·与合作伙伴一道组建强大航母舰队的IBM放弃了什么，又得到了什么？

　　满载货物的汽车全速开往纽约，却被横在路中央的办公桌挡住去路。“您走错方向了，这是开往新泽西州的路”。IBM可以用先进技术帮助合作伙伴指引方向。

　　2005年5月，在渠道策略变更之后，IBM首次推出这则带动伙伴业务共同“随需应变”的广告，试图宣示IBM正在成为引导客户业务增长方向的主要推动力量。但是在2003年之前，强大的IBM还不敢这么说。

　　1995年IBM软件集团成立之初，因为硬件技术仍然主导着操作系统的发展方向，IBM的软件销售渠道主要寄生于其传统的硬件体系。最先被赋予IBM软件销售权的是那些大型企业的销售代表，他们面向企业统一销售IBM的硬件、软件和服务。

　　这些大企业的销售代表从业绩出发，往往会将销售目标瞄准那些运行于IBM大型机的中间件。但在客户看来，这些深不可测的中间件根本不是他们的选择。

　　事实上，在1995年时，企业系统已经开始寻找更灵活、能够支持不同硬件设备的中间件。与IBM的中间件相比，甲骨文或者BEA在企业应用系统软件方面更具有兼容的灵活性。当硬件产品的销售代表不能说服用户采取IBM的中间件时，就开始采取IBM硬件+非IBM软件的方式，以保持自己的销售业绩。

　　当宋家瑜还负责在中国华南地区销售企业级服务器RX6000时，销售的秘诀之一就是向客户推荐RX6000与非IBM软件配搭的销售方式。“我经常会让负责软件业务的Jack Shock为难，因为当时的用户并不会因IBM的软件而购买IBM硬件，而情况恰恰相反。”宋家瑜说。

　　这种寄托于硬件渠道销售软件的方式，被竞争对手指责为IBM软件销售能力极差，甲骨文的销售人员曾经说：“IBM根本不懂得软件的游戏规则。”

　　在宋家瑜这个“大Sales”整合完成IBM软件业务后，IBM软件开始形成软件包，独立于硬件的销售体系以形成自己产品为主的销售渠道。

　　按照IBM大中华区策略与地区合作伙伴部总经理蔡世民的分析，IBM软件实施以产品为主的销售渠道，主要原因在于IBM在频繁的并购整合中，尽量保持原有销售团队的完整性，以减少客户资源流失的概率。这意味着除DB2是来自IBM本身的销售团队，其他Lotus、Tivoli、Informix等都有各自独自的销售团队，当遇到技术问题时，也是找各自不同的技术部门寻求产品支持。宋家瑜认为，在产品式销售体系中，IBM软件对不同产品线提供单独的支持，保持了市场和技术的专业性。

　　在1990年代，以产品销售和专业服务为卖点的公司还有微软和甲骨文。特别是甲骨文通过不同数据产品为卖点，对客户实施捆绑策略，获得了很大成功。因此IBM也曾一度以销售额为目标，刺激那些销售经理的工作情绪。

　　2000年，IBM开始向DB2的代理商朝华科技和首先销售WebSphere的华东地区软件代理商乐捷网络提供产品技术支持和增值服务计划。但IBM发现，虽然这些计划取得了产品销售量增加、软件许可证许可量提高等成果，但增值服务仍然不能满足两家公司的技术要求，朝华科技在拓展DB2市场后，开始对Lotus和WebSphere的销售提出需求。当代理商对两种以上产品提出需求时，IBM不能很快地对客户或者合作伙伴做出快速响应。

　　“事实上，这种以产品销售为主，先签约、再下单、后收款的产品销售方式，在互联网高潮后开始被大多数企业软件提供商弃用。”蔡世民说，互联网浪潮使更多用户对软件提出需求，而客户需求则带动了代理商向企业用户增加销售量的热情，“尽管客户对软件需求量增加，很多客户并不知道这些购买的软件到底如何应用”。与此同时，代理商开始将IBM软件产品以低价推向渠道。

　　随着互联网2001年退潮，到2003年，企业用户需求急度冷却，客户开始对代理商和软件提供商产生反作用力。

　　“当客户发现已经购买的软件没有应用时，当然会选择退货。但是软件提供商并不愿意接受这些已发出的产品订单，这使渠道变得堵塞起来。”宋家瑜说。

　　产品为主的销售渠道能带来短期销售量的提升，却不能产生远期价值。蔡世民认为，这种渠道状态与往后的增值理念是脱节的，对于IBM软件而言，整合式的销售比产品销售更加符合市场发展的趋势。

　　IBM的对手们也认识到这一点。2002年，甲骨文在并购仁科的同时，即着手对销售渠道进行重组，向客户反复宣称自己是解决方案提供商。另一家软件巨无霸微软也开始将原有的行业性销售部门向服务转型，行业性销售机构不仅要面向行业内有需求的客户，还要服务于在该行业领域有技术影响力的ISV。

　　相对于竞争对手，2002年，IBM已经在为走向全方位的解决方案提供商而进行一系列并购。“IBM的解决方案能力强于对手。”宋家瑜说，“更重要的是，IBM定位于中间件，并已经抛弃了应用软件。中间件的价值就在于为ISV推出各种解决方案时能提供技术支持。”

　　2003年，IBM正式放弃原有的产品式销售渠道，向软件解决方案提供商转变。但是，IBM需要在现实市场中找到更有力的依据。

　　2003年7月到2004年1月期间，这种转变在IBM软件集团内部经历了策划、讨论到最终实施到位的全部过程，IBM为此投资进行了实质性的市场调研。调研结果显示，欧洲的商业用户非单一采购的年采购总额已高达70亿美元，超过IT采购70%，美国市场这一比例是62%，日本51%，中国商用市场的非单一IT采购比例也达到了42%。

　　IBM由此得出的一个重要结论是：相比按产品采购的模式而言，客户更愿意按自身的需求来采购，并且采购方式正由产品式向方案式转变。

　　此后，IBM选择了12个行业作为重点投入资源的客户群，针对这12个行业市场，一共制定了62个行业性解决方案。IBM大中华区软件部又从中选择出了适合中国用户的14个解决方案。

　　2004年6月，合作伙伴开始对不同方案进行“大胆选择”。IBM中国公司策略与地区合作伙伴部的战略合作伙伴总监杨小冬曾负责推广这些解决方案，他介绍说：“这些方案的推出是基于Value Play（价值导向），引起了不同行业合作伙伴的兴趣。”

　　不过这些为中国市场量身定制的方案并非100%与中国行业应用环境配合。“这些应用方案在2004年推出后，2005年在与伙伴的合作中又经历了大量的修正。”杨小冬说。

　　用友软件股份公司副总裁蒋蜀革告诉《商务周刊》，最初IBM曾劝说用友加入以“海龙王俱乐部”命名的存贮解决方案。但是用友认为该方案并不适合自己，至今IBM与用友基于存贮系统的合作仍处于备选状态。

　　不过，这些方案的推出，也使IBM与用友的合作关系发生了转变。蒋蜀革说：“IBM与用友的关系，由过去的产品和技术提供商，转变为基于业务流程的合作。”

　　蒋蜀革介绍说，用友与IBM的合作分为四个层面。在战略层面，用友作为IBM在中国的“钻石级”伙伴，由杨晓东负责全面战略沟通，并负责信息的传达；在技术层面的合作中，不同技术部门都有IBM相关人员与用友进行横向对接。蒋蜀革举例说，当用友NC3.1发布时，已经全线采用了IBM的技术；在销售层面，IBM软件则对用友公司的销售经理提供直接支持，有时甚至共同“打单”；在营销层面，用友频繁地加入到IBM各种市场活动中，有时IBM甚至为用友这样的ISV单独提供营销活动资金的支持。一个例子是，2005年初用友建立ERP体验中心时，IBM是全力的支持者。

　　事实上，IBM与用友的合作方式，体现了IBM软件对ISV独立开发商的策略。ISV是在某行业应用中具备独立提供解决方案能力的国内厂商，在IBM新的渠道策略中，与ISV合作的初衷不仅在于ISV占有优势的行业市场，还在于其在技术发展方向中更多走上IBM的技术轨道。因为这种IBM与合作伙伴的利益共享，是基于DB2、Lotus和Rational综合性解决方案的合作。IBM在ISV利润主要来自DB2、Lotus和Rational等软件技术许可费用，而ISV基于IBM技术开发出新的应用所获得的市场利润，完全被ISV独立所占有。

　　相反，IBM最大的软件对手微软却选择进入更多的软件业务，它已经把ERP软件作为三大核心业务之一，而且首先进入的主要是面向中小企业的ERP行业。当微软与用友、金蝶在亚洲ERP市场形成竞争时，这两家国内主要的独立软件开发商都在加深与IBM的合作。

　　“用友具体为客户提供系统时，IBM不会有任何干涉；用友也在选择与自己没有利益分争的技术提供商合作，这样用友的业务才能真正做到增值。”蒋蜀革说。

　　IBM与ISV合作的前提是后者有明确的定位，IBM帮助ISV找到真正的赢利点。在整体解决方案提供商角色转变中，IBM帮助小的ISV/SI（软件集成商）深入到二级渠道。而在面对神州数码、用友、金碟这类集SI、ISV于一身的伙伴时，更多则由中高层负责专项沟通，比如杨晓东就只负责IBM与用友的关系。

　　与ISV不同的是，在新的渠道策略中，那些原有IBM软件产品经销商的角色是增值伙伴（VAD），并且数量也由原来的50多家减至12家。与IBM合作最早的富通公司软件业务负责人黄岗说，在IBM软件实行产品分销时，IBM VAD数量太多，各家VAD所占的市场份额都不大。他说：“对一家软件分销企业来讲，如果做不到10个million（百万美元）就没什么做头了。”

　　在新的销售体制下， VAD不再销售产品，而是向二级伙伴或者某地区市场销售解决方案。以富通公司为例，其针对IBM软件的销售团队不再只是按产品线划分，行业性销售占据主流。尤其是在VAD数量减少后，富通公司有机会面向更多的行业提供解决方案。

　　IBM软件集团总裁斯蒂夫·米尔斯曾经说过：“IBM软件集团的战略是，与合作伙伴一道，组建强大的IBM航母舰队，与微软战车一较高下。”这一豪言壮语让比尔·盖茨食不下咽、睡不安枕，却受到了广大软件同行，尤其是数量众多的独立软件开发商们的欢迎。如今，IBM软件集团已同全球超过90000家业务伙伴开展合作，其中包括65000家软件开发商，由IBM建立并签署了超过200个针对中小企业的战略联盟和ISV Advantage协议。以IBM为核心的联盟舰队已经成形，而IBM软件自身也成为合作战略的最大受益者，从10年前的式微，一跃而成今天软件业的翘楚。

　　2004年开始的整合战略进一步明确了IBM的市场竞争意图，明晰和确立了IBM与众多业务伙伴优势互补的合作关系，让众多合作伙伴吃了一颗定心丸。而当那些小一些的ISV/SI没有能力拿到项目时，IBM也常常集合三家甚至更多家的技术产品形成一套共同的解决方案。一个例子是，当参与辽宁省某个金融项目中，当地一个SI的生意在当地占到60%，但是提供金融应用系统并不是其专长，此时IBM的作用是，帮助这个SI横向寻找在金融业有特长的ISV，这样可以获得共同的市场机会。

　　“本来这是一个对两家厂商都不存在的机会，但是我们把两家一撮合，就有项目了。”按照蔡世民的解释，这种以增值为主导的渠道体系中，不同伙伴的横向合作，对在专业领域占优势的ISV而言有特殊的意义。

　　事实上，促进伙伴的横向合作是由2005年年初IBM中国软件集团新成立的策略与地区合作伙伴部（BPIE）完成的。该部门是由原来IBM中国公司软件部和硬件的销售人员、技术支持人员以及IBM中国公司的渠道部组建。宋家瑜介绍说，这个IBM全球性的决策在中国公司首先实施，投资7亿元人民币。

　　当然，这个专业部门在推动IBM软件的渠道从产品销售向解决方案的转变时，还是得历经重重困难。“因为产品渠道时代已经积累了不满，一开始，有些伙伴并没有认可我们提供的解决方案。”蔡世民说。

　　从宋家瑜到蔡世民，乃至更多的IBM高层投入到与客户的沟通中，以解决业务运作过程中的各种问题和抱怨。但蔡世民强调，这种听取抱怨的过程也是捕捉市场灵感、整合重要信息并进行客户需求分析的过程。当这些信息形成共同的市场需求时，IBM会进行合理的功能模块组合，进而开发出适合用户需求的中间件解决方案。

　　在IBM内部，这两种截然不同的营销模式的转变也很不容易。“向合作伙伴提供解决方案，意味着销售人员需要具备更多IBM软件的经验。”宋家瑜说，“这需要一个认知的过程。”

　　在今天的IBM中国公司软件集团中，渠道部同地区策略与伙伴部仍然并存，IBM计划到2006年，通过加强对行业性ISV的支持，将产品销售完全转入策略与伙伴关系部的营销体系中。

　　宋家瑜说：“在解决方案中构建一个健康的生态系统，真正实现IBM和合作伙伴的共赢，为客户提供最优质的产品和服务，是IBM始终不渝追求的目标。”

　　在这种理想的合作生态环境中，IBM与合作伙伴是互补、合作的关系，而不是上下或谁更强势的关系。宋家瑜希望，2005年下半年一系列纵横交错的具体计划的出台和实施，能够将IBM对合作伙伴的全方位支持落到实处。

　　这种理想的合作生态环境中，IBM与合作伙伴是互补合作的关系，而不是上下或谁更强势的关系。宋家瑜希望，2005年下半年一系列纵横交错的具体计划的出台和实施，能将IBM对合作伙伴的全方位支持落到实处。

　　显然，在IBM未来的战略规划中，BPIE通过向用户提供“全能”的解决方案，正成为带动IBM软件、服务器和服务业务协同增长的发动机。

　　IBM确实非常强大，但世界信息与通信高技术产业的发展表现出一个重要的趋势：由多种互补产品所组成的技术体系日趋复杂，任何个别企业都难以直接控制这个体系中的所有部分。“我们很明确地知道有所为有所不为，IBM就是定位于中间件，在此基础上赢得更多的商业伙伴。”宋家瑜说，“只有合作伙伴成功，我们才能成功。”