10年前，郭士纳——那个时代最具有战略眼光的少数几位世界级商业领袖之一，信奉了当时最有争论的预言：整合运算将主导软件业的未来。

　　当时在软件领域已初显垄断霸主地位的微软并未将IBM软件放在眼中。但10年后的今天，软件业务利润已经占IBM公司总利润的1/3，年营业额超过151亿美元。在2005年全作伙伴大会上，鲍尔默指出：“微软最大的竞争对手不是甲骨文，而是IBM。微软同IBM争夺市场的时代正在到来。”

　　来自最大竞争对手也是世界上最可怕的技术寡头的肯定，证明IBM这个蓝色巨人完成了最近20年世界商业界最成功的故事之一：从1995年开始起步，IBM在短短10年间发展成为全球最大的软件公司之一。

　　成功并非幸至，10年中，IBM在软件业务上经历了无数次艰难的决策和抉择。IBM软件的成功之道在于，其每一次取舍都是一次开拓

　　□记者 刘丽娟

　　10年前，郭士纳——那个时代最具有战略眼光的世界级商业领袖之一，信奉了当时最有争论的预言：整合计算将决定软件业的未来。

　　预言源自著名通信专家、华盛顿大学教授道格拉斯·施密特（Douglas Schmidt）的一篇文章。当时正逢PC硬件黄金时代的顶峰，软件之间的通信机制和规范各不相同，整合运算论调让人感到奇怪。

　　即使是当时在软件领域已初显垄断霸主地位的微软也未将IBM放在眼中，比尔·盖茨的接班人鲍尔默在各地发表着“IBM软件业务是纸老虎”的演说。但是在10年中，IBM逐步告别了硬件供应商的形象，将软件技术的应用渗透到IT行业的各个领域。

　　10年之后的今天，IBM软件业务的利润已经占公司总利润的1/3，2004年营业额超过151亿美元。在2005年合作伙伴大会上，鲍尔默指出：“微软最大的竞争对手不是甲骨文，而是IBM。微软同IBM争夺市场的时代正在到来。”

　　来自最大竞争对手也是世界上最可怕的技术寡头的肯定，证明IBM这个蓝色巨人完成了最近20年世界商业界最成功的故事之一：从1995年开始起步，IBM在短短10年间发展成为全球最大的软件公司之一。

　　按照Gartner 和IDC两大独立市场调查分析公司发布的数据，IBM在世界数据库和应用服务器软件领域的市场份额居第一位，是公司消息处理软件的最大提供商，并在软件配置管理、分析、建模、设计与制造工具领域收入排名第一，它还是系统管理和系统运营软件的全球领先者。

　　成功并非幸至，10年中，IBM在软件业务上经历了无数次艰难的决策和抉择。

　　首先，IBM舍弃了原有OS/2系统对用户的种种控制措施，开始走向开放的世界；它放弃了自己的应用软件业务，创造以中间件为基础的宽广空间；IBM甚至“放弃”了那些被IBM独享的、没有商业化的技术专利，在技术共享中建立了密集的商业联盟。今天，IBM已经把软件和服务的业务放到了主要战略地位。

　　尽管在当时的决策者看来，取舍的过程是痛苦的，但事实证明，IBM软件业务的每一次取舍都是一次开拓。

　　靶心问题

　　·为什么10年前IBM在硬件的黄金时代瞄准软件？

　　·怎样打破软件业务依附于硬件的路径依赖？

　　·IBM软件为什么在6年前舍弃了操作系统和应用软件而聚焦于中间件？

　　1998年12月26日，宋家瑜很清楚地记得这个日子，他还沉浸在圣诞节的快乐之中。刚走入公司，他就被IBM中国公司总裁周伟喊进了办公室。

　　不足15分钟的谈话内容完全出乎这位时任IBM中国公司华南区销售总监的预料。周伟告诉宋家瑜，他将被调往负责IBM大中华区软件集团的业务。

　　“难道是我犯了什么错误？”这是宋家瑜的第一个反应。

　　这也难怪，在当时大多数IBM公司员工看来，独立运作已近三年的软件业务仍然被认为是最难合作的部门——“要知道，这是最糟糕的评价。”宋家瑜说。

　　但短暂的恍惚之后，宋家瑜还是对这个职务有些动心。他知道软件正成为IBM的新方向。1994年，郭士纳在全球决策层会议上就明确指出，旧计算时代将终结，新计算时代将来临，IBM已经没有必要倾注所有精力、资源以及形象进行昨天的以硬件为中心的战争。

　　“真正发光的是软件业务。”郭士纳说。郭士纳对软件发展所描绘的愿景，让宋家瑜也看到了更多的希望。

　　但是IBM软件业务当时的现实情况，可以给宋家瑜更多放弃的理由。郭士纳在推动IBM业务转型时，为打破IBM原有各部门各自为政的局面，他在公司内部各个角落都渗透了测标差距（Measured Mile）、LOBS等以优化业务流程的管理体系。不过，在软件业务独立运作三年后，这些被硬件部门证明有效的措施，在IBM中国公司的软件部门几乎完全失灵。

　　“无论在IBM内部还是对外，对于如何表达软件的核心价值都很不明确。”宋家瑜说。不过，最终他还是听从了周伟的劝告，出任IBM大中华区软件集团总经理。

　　1995年10月IBM软件集团成立之时，拥有4000多种系统，超过60个软件标识，来自30个软件中心的不同标准，还有那些分散地镶嵌在IBM繁杂硬件设备中的软件，几乎不存在一种功能完善的操作系统、数据库或是程序转换系统，可以在与硬件脱离后单独面向市场。

　　在IBM全球，首先接手软件业务的是负责IBM服务器和个人软件产品业务的前高级副总裁和集团执行官约翰·托马斯（John Thompson）。托马斯成立了全球统一管理团队，管理团队直接向各地派遣软件业务负责人，以尽快将不成体系的软件业务理出头绪。

　　托马斯首先接受郭士纳的建议，将纷繁复杂的IBM软件业务划分为基础层、中间层和最高层三个方向。在基础层OS/2是支撑力量；中间层有DB2、CICS、MQS系列，最高层则有支持IBM大型机的S/40系统。正是按照这样的划分，IBM有了最初的发展脉络。

　　业务脉络的划分带动了组织架构的调整，全球300个软件技术中心压缩为60个，更多的研究人员转移至销售部门。

　　在IBM软件业务的全球性调整中，IBM中国软件被寄予了希望。中国公司获得了更多的软件技术人员，并完成了最初的业务布局。但在宋家瑜之前，IBM中国软件业务的负责人三年间却三次更迭。

　　当时的中国市场正处于“硬件昂贵、软件免费”的年代。市场中，微软巧妙利用公关和营销手段，在中国大量推广Windows，而IBM OS/2由于只支持IBM硬件而只占不足5%的份额。IBM早期开发的Unix，也已经被早期进入中国市场的甲骨文、Sun、Seagate以及思科公司抢得先机。在软件业务的最高层，甲骨文和微软早已做好了技术准备。

　　在这些软件公司凭借提前半步进入中国市场并获得用户之后，IBM软件的机会在哪里？

　　“中国用户对于信息技术的需求丝毫不落后，甚至有可能代表最先进的应用。”宋家瑜说。

　　1995年以后，随着业务规模的扩大，越来越多中国企业的软件系统已经不再绑定于结构单一的硬件设备中。更多的中国用户开始倾向于选择那些灵活，适合于各种运行环境的软件。

　　在这种趋势下，相关技术公司在市场中变得活跃起来。Sun开发的Java系统，试图向不同的企业系统提供统一的开发标准；甲骨文通过数据库计划，实施与不同的硬件捆绑，得到了中国企业的响应；微软也在向更多的中国厂商叫卖NT；1997年时，惠普的软件业务与硬件业务分离，这一改变得到了甲骨文、SAP等公司更多的欢迎。

　　相对于这些锐利的对手，IBM拥有全线的技术，既有CICS、DB2、Notes和MQS等中间件，又有瞄准PC机的OS/2。并且，IBM支持大型机的计算系统也被认为优于甲骨文或者Sun。但IBM的问题是，其软件只为IBM硬件服务，IBM软件占领市场的商业化速度不及Sun或者甲骨文。即使IBM软件业务独立出来后，硬件部门对操作系统仍握有控制权。

　　早在1993年时，郭士纳就提出：PC机起初只是独立的设备，客户机/服务器开始找到一种把PC机连接起来的方法，下一步就是通过公众网络如Internet把分布在世界各地更多的计算机联在一起。在郭士纳描绘的蓝图中，IBM就是通过以网络为中心的计算生成标准模块，恢复在市场的领导地位。

　　在郭士纳看来，一个开放的环境对于IBM这样全面的竞争者来说，提供了一个难得的可用之机，对于已经是新技术来源的IBM来说尤其有利。在1995年的时候，郭士纳所说的网络时代正在展现。但当时OS2、OS/400、MOV等被IBM软件业务视为有战略意义的操作系统，仍然单独地效力于IBM的硬件。

　　1995—1997年间，IBM开始花大力气支持多系统和应用不同环境中的软件技术研发，包括基于Java的JVM，网络工具WebSphere以及数据库DB2。1995年9月，IBM首次发布了基于非IBM平台(即能用于Sun、WindowsNT、HP操作系统之上)的DB2数据库系。DB2这个IBM最早的软件产品线不再专属于OS／390，颠覆了IBM软件只服务于IBM硬件传统思路的IBM，由此吹响了开放的第一声号角。

　　1995年12月出版的《商业周刊》敏锐地指出：“IBM曾经只相信自己的技术，而不把竞争者、伙伴或者用户放在眼里，现在看来，原来那个颠倒的世界结束了。”

　　1999年J2EE规范发布，标志着Java作为企业计算平台的成熟。并且，国际性企业已经普遍开始在内部使用Internet协议和基础设施来部署应用系统。IBM逐渐瞄准了自己真正的目标——中间件。

　　IBM希望成为一个网络之上抽象的中间层。IBM对中间件的解释是：“中间件不仅将异构的网络统一起来，而且提供了大量面向应用的基础服务。”在IBM看来，中间件的存在使计算机交互和协同的障碍消失，是进入网络计算时代的必由之路。IBM希望提供联结所有应用的工具，不仅是Unix，还有Sun、惠普、微软所有竞争对手的软件系统。

　　对于IBM而言，选择中间件是一个奢侈的赌注。1997年，IBM通过剥离打印机业务，并放弃与英特尔竞争的运算芯片业务，以争取软件所需要的资金问题。同时，IBM决策层开始转让沉淀多年的技术专利，为中间件集聚更多的商业伙伴。

　　对于IBM而言，选择中间件作为业务发展方向，也意味着IBM公司内部的变革。“IBM定位于中间件，意味着打破了IBM原有以硬件为主导的发展思路，给传统的IBM内部组织带来挑战。”锡恩管理顾问公司总裁姜汝祥认为，定位于中间件，必然会在业务转型中带动IBM软件业务内部组织结构、文化、流程等方面的彻底转变。

　　1999年4月，在宋家瑜度过了最初的观察期后，他放弃了对该职位浅尝辄止的想法。他首先做出的承诺是：“任职期至少为三年，除非高层调任，自己不会主动离开此职位。”

　　姜汝祥对宋家瑜的坚定表示赞扬：“在转变中，IBM中国更加需要一位任职相对稳定的经理人支撑正在转型的业务。”

　　事实上，郭士纳在《谁说大象不会跳舞》一书中指出：“IBM的原有业务结构中，彼此独立的硬件业务系统导致了IBM内部的过分隔阂，各个业务部门因为共同的客户而出现纷争，这正与集中的软件业务形成矛盾。”

　　这种内部矛盾同样出现在IBM中国公司。宋家瑜发现，部门经理们经常通过邮件将对另一部门的埋怨反映给自己，但面对这些问题的困扰，宋不可能单独抽出太多时间。

　　宋的做法是将这些带有埋怨色彩的邮件统统进行转发，当软件业务各部门的中层经理们发现这种单线沟通无效时，部门的横向协作开始变得频繁。“内部的会议不再是讲述和倾听的关系，会上更多的是争论。”宋家瑜说。

　　为了推动不同部门的横向沟通，宋家瑜在内部扮演着传道士的角色。宋家瑜在各种会议、邮件乃至闲聊中，不停地重复着“定位”、“沟通”、“横向合作”、“创新”这些与IBM软件业务相关的关键词汇。

　　宋家瑜说，“既然IBM选择中间件开放式的商业模式，公司内部自然需要彼此沟通和更加开放的工作方式，IBM软件部的人也必须选择合作。”

　　对内的协作是为了一致对外，在中国市场建立伙伴关系时，宋家瑜曾频繁地飞往华南、华东和华中地区，与ISV（独立软件开发商）谈判。

　　担任IBM大中华区软件集团总经理的第二年，宋家瑜从IBM总部申请到5000万美元，在中国实施ISV培养计划。宋家瑜认为，这样IBM会有更多机会将网络化、整合性的软件发展趋势传达给合作伙伴，有助于中国本土ISV与IBM中间件的长期合作。获得此项资金支持的合作伙伴，包括中创、东软等公司，后来都成为IBM软件业务的坚实伙伴。

　　在对ISV的技术支持方面，宋家瑜主持成立IBM 中国软件技术中心（TC）。TC的主要任务，除由总部派来的技术专家对IBM中国本地的软件人才进行培养外，也为ISV“传道解惑”。宋家瑜举例说，当时培养的刘胜利、吴小娟、王齐佳等人，现在都成为IBM中国软件业务的核心人物。

　　宋家瑜对IBM中国软件部门的改造被业绩增长所证实。1999年，IBM软件在中国开始向业务目标靠拢。虽然当年的业务仍然像是打靶一样，时而打中，时而偏离，但在其后的两年中，IBM中国的软件业绩增长率均超过50%。

　　但是，1998—2001年末，在互联网推进的网络高潮中，IBM中间件业务获得快速增长，其应用软件系统却处于停滞状态。

　　IBM软件业务独立运作前，IBM曾开发和销售过数百个应用软件，客户也涵盖制造业、金融服务业、流通业、保险业等领域。在1998年前的12年中，IBM用于应用软件开发和购并的投资是200亿美元，而利润回报则是大约负增长70%。

　　为了拓展在流通业和制造业应用软件的市场份额，IBM曾制定了5000万美元的销售目标，并大量投入广告。然而广告对销售量增长的作用微不足道，却让那些刚刚开始与IBM软件合作的公司加速远离IBM。

　　显然，应用软件，这个IT行业中非常专业的细分市场，与IBM软件的中间件定位以及整合运算的发展思路相矛盾，更重要的是，IBM进入应用细分市场的企图，与发展中间件业务所建立的ISV合作关系相冲突。2000年，IBM宣布退出应用软件市场。

　　IBM全球高级副总裁、现任软件集团总裁斯蒂夫·米尔斯（Steve Mills）解释说：“IBM仅靠技术实力，就远胜于微软或者甲骨文对ISV的吸引力。”米尔斯认为，现在企业级软件“争霸赛”的角逐中，最关键的竞争不是产品层面，也不是技术层面，而是合作伙伴的质量和亲疏远近。

　　当然，IBM也为舍弃应用软件付出了上百亿美元代价——它至今每年还需要投入数十亿美元对之前的应用软件客户进行更新服务。但郭士纳在自己的传记中对这次“壮士断腕”解释道：“放弃应用软件，意味着拯救IBM的中间件，也使IBM得到了更广泛的伙伴认可。”

　　2001年，在剥离应用软件后，IBM又剥离了硬盘和存贮的硬件业务，并在中国上海、成都、北京等地建立了8个软件及合作伙伴支持中心，以巩固中间件的技术研发，提供更多的企业系统解决方案。

　　2001年末，宋家瑜回到IBM总部工作，现任IBM中国公司首席战略官吴宝淳接替掌舵IBM中国区软件业务。

　　“上任时，我真的很兴奋，我感觉IBM已经从软件蓝图中看到了希望。”吴宝淳说。

　　在吴宝淳担任软件集团总经理的2002—2003年中，IBM软件已经在中国建立起完整的价值链。“这些合作伙伴涵盖了从硬件厂商、应用软件开发商、SI（软件集成商）到最终的开发者，他们都成为IBM软件成功的关键因素。”吴宝淳说。

　　2003年，IBM对中国本土ISV的投资超过1亿美元资金，合作伙伴的数量也超过千家。在IBM全球软件集团的收入中，1/3的销售额来自合作伙伴，在中国本土市场中，合作伙伴的销售额甚至高于这个比例。

　　不过，IBM软件业务在取舍中也难免失误。在互联网的冲击下，市场对于网络开发软件的需求达到高潮，企业迫切需要利用全面的、基于开放标准的Web开发、部署和管理技术，加速向电子商务转化。在原本的技术较量中，1998年IBM发布的Web战略基石——WebSphere已经超过对手BEA的Web Logic。

　　但是，当IBM看好WebSphere在亚太区的前景时，却在决策中产生了偏差。2001年，IBM选择在印度建立WebSphere技术中心，而BEA则将Web Logic技术中心放在中国。

　　宋家瑜说：“由于网络工具开发更受语言因素制约，我们的选择让IBM在中国错失了网络开发软件增长的机会。”2003年，IBM终于在中国建立了WebSphere软件实验室。

　　2004年1月，宋家瑜再次掌舵IBM软件业务，并在中国开始实施更为强劲的ISV计划，BEA的Web Logic在中国的市场份额被IBM甩到了后面。

　　自选择将软件业务作为重要发展方向之一后，IBM软件的10年发展历程又经历了两次取舍：定位中间件，放弃应用软件。“这是对IBM软件有历史意义的取舍。”现任IBM中国公司首席战略官的吴宝淳说，“在未来快速增长的市场中，IBM软件已经有明确的发展战略，IBM软件业务还将继续取舍，而一切的取舍将体现IBM随需应变的增长策略。”