在变革求存的过程中，通用需要的不仅仅是一般的商业智慧，还需要些许赌徒般的勇气
文/龚伟同
“你是员工权益的强奸者、强盗！你会在地狱里腐烂！”正在与通用汽车公司进行紧张谈判的德尔福公司CEO米勒收到了这样一条短信。他把短信递给身旁的通用CEO瓦格纳看了一下，笑着说：“这是发给你的。”
米勒的幽默未能打动瓦格纳。通用汽车仍拒绝向德尔福这个在6年前就已断绝关系的“弃子”施以援手。10月8日，德尔福——北美最大的汽车零部件汽车公司——申请破产保护。
历史遗留问题的历史性解决？
从某些方面来说，德尔福破产于通用并无好处。首先，它是通用最大的零部件供应商，破产将直接对通用的生产造成巨大冲击；其次，虽然德尔福早已从通用剥离出去，但根据当初的协议，通用仍要承担德尔福部分员工的养老和医疗费用，而其数额可能高达11亿—12亿美元。对于今年头9个月亏损高达38亿美元的通用来说，这绝非九牛一毛。
在此之前，面对着陷入困境的前子公司——伟世通，权衡利弊后，福特还是不得不出手相救。大概正因有此先例，德尔福领导层才决计向通用求援。
通用的态度出乎德尔福意料。这其实也在情理之中。通用不是福特，德尔福也不是伟世通。在此事上，通用多少存在赌博心理。通用的确也初步赌赢了。
就在德尔福申请破产保护9天后，10月17日通用宣布已经与工会达成协议，削减公司为退休工人缴纳的医疗费用。通用约有员工11.1万名，该公司今年为在职员工、退休员工及其家属支付的医疗费用估计会达到56亿美元。根据协议，该公司的工会工人将与非工会领薪工人一样，支付27%的医疗费用。
对于重压下的通用，这如同一场久旱之后的甘霖。这也是通用解决其“历史遗留问题”所取得的重大进展。仅此一项，通用每年约可削减10亿美元成本。在此之前，汽车工会工人曾表示，如果无法达成协议将不惜发动罢工，这显然不是通用希望的结局。在1998年那场为期54天的罢工中，通用的损失高达20亿美元，平均每天3700万美元。
工会曾坚持认为，通用今天的困局并非源自工会。德尔福出人意料的举措彻底搅乱了德尔福、工会及通用之间的利益博弈，这也成为工会做出让步的催化剂。在提出破产保护后，德尔福CEO曾公开表示，如果通用无法与工会达成协议，削减其养老金和医疗费用，通用将会步德尔福后尘。工会领导显然也很清楚覆巢之下无完卵。
巨额的养老和医疗费用被许多人认为是造成通用亏损的主要原因之一。通用的退休员工约有100万，目前，该公司的工人平均年龄已超过50岁，到2008年其在职工人中将有一半即大约5万余人符合退休条件。据估计，通用每卖1辆车的收入大约就有1500—1600美元要用于养老和医疗，这已成为通用不堪承受之重。
通用坚持认为，其养老金并不存在缺口。但根据部分行业分析师估计，通用的养老金缺口高达310亿美元，而所谓的退休后福利计划 (OPEB)（主要涉及退休员工医疗）的缺口将近达到700亿美元，远远高于通用150亿美元的市值。
通用遇到的是一个带有共性的问题。在养老金方面，问题主要出在美国许多公司实行的给付固定型计划上。按照这种模式，雇主向员工承诺向其支付事先约定好的养老金（往往按员工最终工资的一定比例发放）。
在美国标普500指数成分股公司中，大约有3/4曾采用给付固定型模式。瑞士信贷第一波士顿的数据显示，截止到2004年底，这些公司的应付养老金总额约为1.4万亿美元，不足额约为1650亿美元。在部分航空公司和汽车公司，养老金不足的情况尤为突出。即使是按美国企业年金担保公司（PBGC）的谨慎估计，美国公司给付固定型计划在2004年底的不足额也超过4500亿美元。过去20年，一些公司相继弃用这种模式，改为采用缴费固定型，最起码对新员工如此。
在医疗方面，美国的做法也有其特殊之处。与大多数国家不同的是，雇主在提供医疗费用方面扮演着中心角色。通用CEO瓦格纳今年年初曾说过：“美国的医疗费用成本正在使美国企业在与全球对手竞争时处于极为不利之地。”
通用也曾想过在技术上解决养老金问题。2003年通用实行所谓的“阿尔法计划”，企图一劳永逸地解决该问题。它发行了美国公司有史以来规模最大的一次公司债券，共筹措资金135亿美元，然后将其连同出售通用在休斯电子公司的股份所获的50亿美元，一起注入养老基金中，使基金总额增加到大约800亿美元。这虽然在一定程度上缓解了压力，但仍无法彻底解决，相反它还给通用造成了沉重的债务负担。
为降低劳动力成本，通用宣布将在2008年前裁员2.5万人，其中约有1/4是工会工人，从而每年可节省成本25亿美元。压力显然非常大，在欧洲裁员1.2万人已使通用在今年第1个季度付出4.22亿美元。在北美地区，它又遇到了来自工会的巨大阻力。德尔福的破产保护能否软化工会在关闭工厂方面的立场，现在仍是未知数，但有一点是确切的：汽车行业作为美国强大经济实力的曾经象征，已失去往日的辉煌与光泽。
上了“毒瘾”的汽车巨头
德尔福和通用显然都在押宝。一种说法是，通用敦促德尔福申请破产保护，以此向工会施压，因为根据美国《破产法》第11章的规定，在破产保护重组期，公司可以削减工人和退休人员的福利。对于通用而言，德尔福之举无疑能起到以儆效尤的作用。
姑且不论这种猜测是否真实。即使德尔福真的破产，通用也未必会有唇亡之寒，反之，它却能因此挣脱1999年剥离德尔福时遗留在它身上的沉重枷锁。
通用剥离德尔福实际上并没有剥离干净。这体现在以下几个方面:一是它保证如果剥离后8年之内德尔福破产，通用仍将承担被剥离出去的员工的养老;二是以相当于市场价2倍的价格继续从德尔福采购。通用每年从德尔福采购的零部件高达140亿美元，据通用自己估计，仅此一项每年它要多支出20亿美元。
剥离协议之所以有如此怪诞的条款，主要是出于保护德尔福的考虑。然而，“保护”条款不仅未能保住德尔福，也使通用无形中增加了巨大的成本负担。这也正是通用“袖手旁观”的原因之一。
通用与工会达成的协议并不能真正解决通用所面临的问题，而德尔福破产虽会使通用感受到短期的剧痛，长期而言却是有利的——通用可以因此削减其零部件成本，从而增强产品的价格竞争力，并有助于通用从对打折的依赖中摆脱出来。
在通用通往霸主的道路上，价格战始终如影随形地伴随着它。长期以来，为了使工厂保持足够的开工率，通用采取了各种促销手段。据市场研究公司Harbour & Associates表示，由于降价和打折，2004年通用在北美地区平均每辆车的销售收入比丰田少3500美元。
另一家市场研究公司估计，今年5月，通用平均每辆车的打折达到了5100美元。6月1日，通用又宣布对其2005年新推出的车型给予员工折扣，这意味着普通消费者也能享受到原来只给予公司员工的高额折扣。在这次的打折活动中，原来定价为21765美元的雪佛兰Silverado降到了16226美元。卡迪拉克也参加了这次打折。原来卖30885美元的卡迪拉克CTS轿车降到了 27790美元。
然而，打折无法止住通用市场份额的下滑。今年第三季度，通用的市场份额由去年同期的28.5%下降到了25.6%。对打折的依赖已产生消极影响，它使消费者产生了价格下降的预期，因此选择持币待购。而为了保持展厅的客流量，通用只好不断诉诸打折。有调查表明，消费者对通用的平均折扣额预期已超过4400美元/辆。不仅如此，当新车打折时，二手车的价格也会随之下降，从而降低了二手车的剩余价值，因此消费者在以旧换新时往往要求给予大幅折扣。
今年第一季度，通用的汽车业务亏损13亿美元，它在北美地区每卖一辆车平均亏损2300美元。即有分析师表示，主要问题就出在打折上。在北美地区，减去折扣后通用平均每辆车的售价为20659美元，在各大汽车公司中最低。售价最高的反而是当年以小型车挤入北美市场的丰田公司，现在其平均每辆车为26514美元，比通用高出将近6000美元。
通用很清楚打折依赖的危害，并希望通过改变定价策略和加强营销等方式逐步戒掉欲罢不能的打折瘾。今年3月1日上任的销售和营销副总裁拉内夫表示，将改变目前初期定价过高的做法，使价格更接近于消费者的心理价位。另一方面，通用也加强了对自身品牌的控制,它已经开始在其所有品牌的车辆上打上通用的标志。
困难依然不少。就在6月份通用开始扩大其员工折扣范围时，拉内夫召集通用的几百名销售经理在美国佛罗里达州奥兰多搞了一次大型庆功式聚会。他们纵情跳舞，直到深夜。然而，第二天早上，拿着通用在美国几个大城市的销售数据，拉内夫在会议室里对经理们厉声说道：“就凭这数字，我们能达到目标吗？看人家丰田做得多好，你们应该感到羞愧！”如此大胆的承认，这在通用经理中仍不多见。
然而，他对通用营销策略的改革遇到了内部阻力。据曾在卡迪拉克负责广告业务的一名员工说：“人们看着马克·拉内夫说，你疯了？”即使是拉内夫也无法摆脱对打折的依赖，扩大员工折扣范围也是他的“创意”。在谈到通用6月份搞的大规模促销活动时，沃顿商学院管理学教授约翰·保罗·麦杜菲说：“这也许是通用开始离开打折道路前最后一次打折狂欢。”
通用处于异常尴尬的境地，一面是市场份额的进一步下滑;另一方面在压缩产能问题上又受制于强大的工会。为了支撑庞大的生产体系，通用只能希望通过不断打折把它生产的汽车卖出去。但对于通用来说，打折犹如一辆独轮车，一旦轮子停下，车子随时都会倒下。
艰难瘦身
造成通用产生打折依赖的深层原因之一是产能过剩。Harbour 咨询公司指出，通用仅在北美的年生产能力就至少达到580万辆，但今年该公司销售的小汽车和卡车全部数量可能只有510万辆。一些分析师也表示，通用在美国汽车市场的份额只有25%，相比之下其产能要大得多。他们估计，通用完成裁员后，它在北美的销量会进一步降到480万辆以下。
长期以来，通用一直笃信规模的力量：只要工厂开工率足，销量上升，这就是好事。在利润率相对较高的情况下，大规模生产的效益非常明显，而这两者又相得益彰。然而随着市场份额的不断萎缩以及成本压力不断增大，以规模为中心的粗放式生产模式日益难以为继。
在具体的生产过程中，尽管早在多年前通用就向丰田公司学习了精益生产模式，但其生产依然缺乏灵活性。一些汽车公司已经实现在一个工厂装配不同车型，而由于对原有工厂进行改进成本较高，通用在灵活生产方面一直犹豫不决。麦杜菲教授说：“（通用）相信规模并尽其所能维持规模。他们的许多决策都被这种思维驱使着。”
不少研究机构都认为，通用在美国的市场份额会继续下滑。“汽车研究中心”一位经济学家表示，通用的市场份额估计会降到20%左右，这是通用必须努力适应的现实。这也要求它必须在结构和文化上都进行重大变革，放弃老大的思想，重新定位其在全球汽车市场的角色，并据此制订公司的发展战略。
实际上，市场份额并非衡量一家公司成败的唯一标准。丰田无疑已认识到这一点。据市场研究公司预测，到2007年，丰田将超过通用成为全球最大的汽车公司。在超过福特后，丰田丝毫不掩饰其坐二望一的野心。然而，通用的前车之鉴给丰田敲响了警钟。不久前，丰田公司明确表示：“我们总是在考虑下滑的可能。我们不急于提高市场份额。”
麦杜菲指出，如果通用能及早认识到其市场份额的下滑是不可避免的，它可能就会采取战略性措施以缩小规模。当然，它也就不会不惜一切靠过度打折来捍卫其无法捍卫的市场份额。
一些分析师估计，瓦格纳必须减少70万辆的生产，才能使通用的产能与目前的销量相适应；而如果无法保住目前的市场份额，要达到瓦格纳定下的“100%产销相适”目标，通用仍需进一步压缩产能。
在减少产量的同时，通用也计划大幅削减其8个品牌之间的重叠车型。通用的客车和卡车车型种类多达83种，其中仅雪佛兰就超过20种，旁蒂克（Pontiac）有10种，别克有8种。相比之下，盈利能力最强的丰田仅有3个品牌33种车型。
针对上述情况，拉内夫曾暗示，通用会将主要资源投入雪佛兰和卡迪拉克两个品牌，其他6个品牌中有部分将会合并，别克和Pontiac两个品牌的产品线有可能会被缩小。“他们的某些车型可能会成功，但在削减车型方面他们动作太慢。”克莱斯勒前总裁汤姆·斯托尔坎普说，“他们以为可以一步步来，但也许他们需要力度更大一些。”
在这个问题上，通用内部看法也并不一致。拉内夫的态度其实也是模棱两可，甚至有自相矛盾之处。在表示会对品牌进行整合之前，他曾说过，维持8个品牌也有其有利之处。毕竟，削减品牌将直接触动到部分经销商的利益，这也是通用不得不考虑的。今年3月份，通用副董事长鲍勃·鲁兹曾暗示，某些“被损坏的品牌”可能不复存在。由于遭到经销商反对，鲁兹很快出面澄清。
经过多年的发展后，由工会、经销商和供应商等组成的错综复杂的利益网已将通用困在其中。德尔福的破产保护触怒了部分员工。一名过激的员工给德尔福CEO米勒发了封电子邮件，上面写道：“你要为此付出生命代价！”在变革求存的过程中，虽然通用的高层经理人们应该不会真的付出生命代价，但显然它需要的不仅仅是一般的商业智慧，还需要些许赌徒般的勇气。
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