防范是化解风险第一道关卡(组图)

　　郭惠民教授正在作《领先企业的危机意识、防范与管理》的主题演讲。石祯专 摄嘉宾王忠明在作点评。石祯专 摄

　　编者按

　　去年秋季，国际知名化妆品牌SK－Ⅱ因消费者投诉引发质检部门对其多种产品重金属含量超标质疑，并迅即引发产品在亚洲市场形象与销售危机，这种看似灭顶之灾过后数月，各大商场的SK－Ⅱ又重现江湖，而且毫发鲜损！至今未淡出人们记忆的巨人集团，曾因类似投诉而致“大厦”轰然倒塌，企业命丧“黄泉”，尽管事故最终鉴定非“巨人”产品之过。同样遭遇为何命运迥然不同？1月22日，我国著名国际公共关系学专家郭惠民登坛中联重科，为身处风口浪尖的企业转危为安、化危为机指点迷津。

　　名家档案

　　郭惠民，著名国际公共关系学专家，北京国际关系学院副院长、教授，享受国务院特殊津贴专家，中国国际公共关系协会副秘书长、学术委员会副主任，国家职业资格工作委员会公关专业委员会副主任。长期从事传播学、公共关系学和市场营销学理论研究、教学和实践，为国内最早投身公关事业学者之一，是“世界最佳公关案例金奖大赛”首位亚洲评委。十多年来，在国际公共关系、危机管理、整合营销（品牌）传播等研究领域颇多建树，曾为数十家中外知名企业进行危机管理、品牌传播、公关和媒介培训．主要著作有《国际公共关系》、《公关员职业培训和鉴定教材》、《中国优秀公关案例选评》（四册）和“海外公关译丛”。

　　“零风险”如痴人说梦

　　风险之于企业，有如细菌相伴人体，可谓与生俱来。郭惠民认为，对任何企业指望风险荡然不存无异于痴人说梦，从风险管理角度来看，防范是化解风险入侵的第一道关卡。

　　他认为，危机预警防范最重要的品德是有“杞人”之忧。对于经济主体企业，面临的风险形形色色，危机管理方式不同，对企业品牌、产品品牌及其声誉、市场销售额造成的影响就天壤有别。郭惠民通过分析危机案例发现，对于某个遭遇危机的企业，人们可能渐渐淡忘事件本身，却难以忘记企业对危机作出的反应，往往就此形成对企业的评价，并通过“购买选择”这张市场经济最无情的选票，决定企业的去留存亡。同样遭遇产品质量问题，“海尔”面对劣质冰箱挥锤而立的果敢，获得的是更好的口碑、市场形象以及通往王者之路的通关卡；“冠生园”因陈年旧馅暴光而拿“潜规则”做“挡箭牌”的开脱，最终将企业送归末路。

　　郭氏“高危”预警出炉

　　危机并非平均分配给每个企业，也不是随机出现无规律可循。郭惠民研究发现，在我国，有十类企业最容易遭遇危机。

　　一是近期刚遭遇危机的企业，因为应急而左擎右肘，疲惫之下必易暴露软肋和命门，因而遭受攻击的几率最大；二是处在高管制行业内的企业，如食品、药品、医疗、卫生等行业，因与人的生命和安全息息相关而易遭聚集；三是有财务问题的企业；四是有知名的领导人、高曝光率的企业；五是公开上市企业；六是高速发展的企业；七是市场份额处在业内前三位的企业；八是新生企业；九是连锁经营企业；十是企业内外环境不佳的企业。

　　“导火索”无处不在

　　郭惠民研究发现，如果某类事情可能出错，它肯定出错，发生只是早晚问题；越不经常发生的事情就越难预料。他认为，与其绞尽脑汁预测危机是否“光临”，不如先期投资，研究如何更好防范。

　　近年来，国际上有很多危机事件，如可口可乐比利时事件、砸“大奔”事件、“9.11”恐怖袭击，还有随着消费者维权意识的增强，消费者与企业经常发生的冲突，现在的世界充满着各种危机。

　　危机的导火索一般归结为自然或人为灾难，比如“非典”是自然的，也可算是人为的。建筑、工业事故，产品质量问题，还有环保、健康问题，劳资关系等等，另外，企业重要人物言行，企业重大人事变动，主要人物的讲话和企业决策，企业在某些事件的立场或财务方面的立场，媒介不准确的报道，都会造成社会反响，成为企业危机的导火索。

　　危机事件不仅对特定企业、危机受害者有影响，它还经常有余波效应，可能从一个企业始发继而影响整个行业，甚至于更多的行业，最严重的甚至还可能影响到整个社会和国民经济发展。

　　危机可接种“疫苗”

　　郭惠民认为，危机管理目的是减小企业财产、声誉损失，通常被认为是品牌的护盾。危机预警有如给易感人群接种“疫苗”，是防范危机有实质效果的手段。

　　从事企业管理的人知道，品牌是企业最宝贵的资产，危机管理可视为给企业和产品买保险。他经研究发现，危机发生后需要做的很多工作，其中有一半是可以事先防范的，这就是危机的预警方案，其原因是，我们无法改变事件，但却可以改变公众对事件和当事人的看法。

　　“耸人听闻”三部曲

　　郭惠民研究得出结论，危机识别是危机预警和管理前提；制定预警方案，首先要界定危机，不能草木皆兵。美国危机管理机构（ICM）对危机的界定是：对企业的正常活动造成重大干扰，并且由此导致媒体大量的负面报道，引起公众广泛关注，进而造成政府干预，产生法律纠纷，造成财产损失。

　　危机从初显端倪到耸人听闻有三个步骤：一般事件、紧急事件、危机事件。

　　一般事件即企业所遇的非常规的情形，如消费者投诉，若不及时解决，将使影响升级，成为紧急事件；紧急事件即对常规情形造成破坏的坏消息，通常有人员伤亡或财产损失，此时，并不能说企业重大危机已经发生；危机事件，即当上述两种情况变得无法控制，而且在相当大范围对企业产生负面影响，这时，真正危机已被引爆。

　　郭惠民实证研究发现，危机发生往往出现在人们对一般性和紧急事件忽略之后，或对两类事件危害估计不足。尽管危机在前两种情形中已有征兆，若能将危机导火索“掐灭”于引线前端，就有可能不会对企业声誉造成重大影响。

　　“慢性病患者”居多

　　在危机研究领域，学界将危机分为两类：突发危机和积发危机。通常情况下，人们习惯认为危机大多属突发性的，但媒体报道的危机统计却显示，2/3的危机属于积发性危机，即如人类的“慢性病患者”，研究发现，这些危机其实可以避免。

　　什么情况最容易发生危机呢？郭惠民研究认为，对公众安全和广泛利益具有重要影响的事件。ICM统计显示，最典型的是化工企业，因为这个行业很容易涉及人的生命健康；其次，影响企业最高目标和利益的重大事件实施之前；第三，最常发生的意外事件、突发事件、敏感事件；第四，企业的脆弱环节、薄弱环节和易受攻击的环节；第五，一次性的机会、不可替代的资源投入的场合；第六，不可重复的关键环节。

　　危机=危险+机遇

　　郭惠民研究发现，遭遇公共危机时，企业规避危险的最好方式就是与政府和社会其他各界一起付出努力，化解危机，而不是拚命给企业找借口，推脱干系。

　　他认为，危机带来的危险不言而喻，面临危机可把握的机遇，首先是积极主动地呈现社会责任感，树立企业在公众心目中的良好公民形象。危机终将过去，但一些企业此时的表现，会在人们的脑海里留下深刻的印象，并进而影响其最终的商业利益。同时危机发生自身规律，图形表示如一座笔立的山峰，危机随事件发生，其不良影响在一定时间急升至顶峰，随着时间流失，其影响将随时顿减，以至消于无形。善于把握机遇者可随被而动，以避开惊涛骇浪，使企业安全靠岸。

　　王忠明（国务院国资委研究中心主任）：

　　不论个人还是企业，风险多半是冲薄弱而来，培育优势才是对风险最有效的规避。

　　郭教授列举出10种“高危”企业类型，与之对照我们发现，中联重科等领先企业就属其列。同样面临危机，跨国企业为何屡屡能大难不死，号称有命九条，而我们的企业，哪怕像“巨人”、“冠生园”这样知名的也仅苦命一条，遭击即倒？中联重科经过持续不断的改制，竞争力与生命力已远非一般企业可比，但从风险角度看，危机发生的可能也因之加大。产权结构调整固然能够为企业生产力解放给出最大的边界，但如果创新乏力，一个好的制度也未必能打开束缚生产力的枷锁。我们欣慰地看到，中联重科等一批在湘领先企业，正是通过持续不间断的创新来规避风险，实现稳健前行。

　　低调在当前是一种难得的企业美德，这种低调发自像中联重科这样的领先企业尤其令人尊敬。低调和高调均具时代特色，也需随时代与企业发展进程而变迁；永葆低调对企业最大的风险在于错失良机。因此，企业要学会随机应变，在高、低“音调”中找准恰当的基音。

　　我非常赞同郭教授关于危机防范是一种投资的观点，这诚如国际经济周期研究领域权威专家维克多·查诺维茨博士所言：市场可能是一个荒凉和野蛮的地方，幸亏中国令人震惊的经济表现，为中国的企业创造了一个可喜环境。但是老天也会变脸，市场的挑战之一就是：在风险变得无法控制之前就能够估计到风险的出现，并且采取防范措施，例如设法降低成本或限制投资。这些措施在当时可能让人感到痛苦，但是它能免除以后更大的痛苦。