戴尔复出:心中有刀 手中无刀

　　由于整体戴尔业务连续几个季度不能实现预期，让华尔街失去耐心，无奈之下，创始人迈克尔·戴尔于今年2月初复出，希望重建戴尔。

　　3月21日，迈克尔·戴尔复出后的首次访华，除了发布一款价格仅为2599元的PC新品，更重要的是与中国员工进行一个小时的交流。

“感觉公司在强调必须要做出变化，希望大家大胆地、积极地开拓各种思路，勇于挑战自己，不要墨守陈规，不要躺在自己的功劳簿上。”3月21日，戴尔一位员工告诉记者自己的感受。

　　一再强调变化的迈克尔·戴尔此行并没有举起“大刀”，只是在温和地传达着他的理念。

　　疏忽与代价

　　在刚刚结束的汉诺威CeBIT展会上，惠普、戴尔、联想全球三大PC厂商集体缺席，这无疑向人们发出一个更加明确的信号：厂商已经对欧美市场失去信心，未来的拼杀将上演在新兴市场。迈克尔·戴尔很明智地将复出后的第一站巡视选在了亚太区，从印度到中国台湾，从中国内地再到日本，在这里表达他的决心与希望。

　　亚太地区特别是中国市场，已经成为PC三巨头(惠普、戴尔、联想)争夺的核心。虽然戴尔一再强调自己在中国市场的增长很快，但在这块决定未来的战场上，它与对手的差距依然存在：根据IDC对亚太区(不包括日本)第四季度PC销售排名显示，联想以21.6%的份额继续高居首位，随后是惠普(13.2%)、戴尔(8.4%)。

　　“前几年戴尔产品性价比高，在中国PC市场还有一定的地位。但是现在整个PC厂商的产品价格都相差不远，戴尔的优势已经渐渐不在。再加上外观长久没有变化，没有真正满足中国的消费习惯，相比较其他厂商而言，没有持续吸引消费者的地方。”易观国际分析师李翀认为还戴尔本土化工作做得远远不够。

　　戴尔的另一个疏忽就是对个人消费市场的轻视。“去年是全球消费市场快速增长的一年，所以戴尔就显得落后了。”惠普的一位销售人员分析道。迈克尔·戴尔本人也已经意识到这个问题，在他写给全体员工的一封信中坦承：“对于个人消费者业务，我认为大幅度的缩减规模是一个失误。”

　　3月21日，迈克尔·戴尔亲自在上海为2599元的最低价PC揭开面纱，这是戴尔在中国的研发机构专门针对中国市场和亚太市场需求开发的新产品。这款PC代表着戴尔的一种改变——要提供更本土化的产品，要更加关注个人消费市场。

　　变化与速度

　　“戴尔2.0”战略在2006年就已提出，但迈克尔·戴尔对于这一变革的推进并不满意，他要亲自操刀：“我会意志坚定，同时推动我们的领导者执行我做出的决定。我们在思维方面会更大胆，在行动方面会更迅速。”迈克尔·戴尔复出后，完善并清晰了“戴尔2.0”的核心——控制成本、提升服务和扩展消费产品线。

　　戴尔专门成立了全球消费业务新部门，这个团队的带头人是从摩托罗拉挖来的高管。“戴尔显然是想加大在消费市场的力度，我们在这方面毕竟有很多的经验。”摩托罗拉一位员工对记者说。在戴尔此次访华的发布会上，这个部门的北亚区负责人容永康阐述了具体措施：一是产品设计会更酷、更炫、更针对消费者；二是寻找更新的方式把产品提供给消费者，同时加快客户体验中心开店的速度。

　　成功的企业有很多因素，对于现时PC厂商来说最重要的两点是：产品策略和市场渠道营销方式。显然，戴尔的变化就是从这两方面入手，但比起惠普还是晚了一拍。惠普在去年底就已基本完成三四级市场的渠道布局，推出了2999元最低价的PC轰炸市场，同时为了适应三四级市场用户的认知，把生硬难懂的广告换成直白的“2999元”。

　　惠普上述员工告诉记者：“我们会随时关注其他竞争对手的情况，并及时调整策略。从我这个层面来说，主要关注对手的产品和价格，迅速调整我们的渠道策略和产品价格。”看来，几个巨头的变化方向基本相同，剩下就是速度与力度的比拼。

　　谦虚与固执

　　惠普今天超越戴尔的原因要追溯到几年前。将战略重点转移到消费电子产品领域是惠普前任CEO卡莉·菲奥莉确定的方向，而在中国深耕三四级市场也早已在2003年开始着手。“我们这个模式就是联想的模式。既然联想这样做取得了成功，我们就要学习。”惠普全球副总裁、大中华区CEO孙振耀曾这样“谦虚”地表示。

　　“联想能在中国成功，就是因为借鉴了戴尔的供应链模式，采用一套切合中国市场的供应链和渠道模式，把先进的供应链管理融合进渠道建设中。”李翀认为联想也是在学习和借鉴中受益匪浅。

　　相对于惠普和联想的“审时度势”，戴尔始终强调的“直销”做法则显得有些固执，现在的变化也过于温和。

　　复出后的迈克尔·戴尔必须解决两大问题：一是树立行业地位和企业信心，这时他需要追求的是市场份额；二是让华尔街的投资人满意，这时他需要追求的是利润。而市场份额与利润，在PC行业早已成为悖论。迈克尔·戴尔也许需要更加强硬的手法、更加有效的改变，比如华尔街一再发出的“裁员+收购”的呼声。