NEC笔记本退出中国

　　近日，NEC中国总代理恒昌电子的工作人员向记者确认：NEC笔记本电脑已全面退出中国市场。这是NEC继去年手机退出中国之后的第二次大撤退。

　　连续12年日本市场销量第一、全球占有率第七的NEC笔记本电脑此次撤出中国，分析人士认为，这是在年初险被纳斯达克摘牌的压力下，NEC总部对其海外业务进行全面调整的一部分，以挽回其全球业绩下滑造成的影响、重拾投资者信心。

　　连年亏损导致退出

　　对于NEC的退市业界早有预料。一位IT渠道代理商告诉记者，连年亏损导致NEC最终放弃了中国市场这块大蛋糕。

　　NEC笔记本自从1994年进入中国市场后，业绩可以用“惨淡”来形容——其排名一直在十名之外，市场份额很低。作为日本笔记本电脑市场的龙头老大、拥有众多先进技术的NEC，为什么没能将手中的技术转换成市场赢利的制胜武器呢？

　　记者调查发现，产品结构、管理模式及渠道反应速度等方面在一定程度上制约了NEC在中国的发展。业界普遍认为，NEC的问题实际上是日系笔记本品牌在中国发展的一个缩影。

　　华硕产品成都经销商罗文指出，日系笔记本电脑品牌进入中国市场大多以高端产品示人，产品的种类和数量都不够丰富，让顾客的选择机会很少，与欧美及中国本土品牌相比，性价比不高。

　　中国IT市场竞争非常惨烈，日系既要和欧美巨头抗争，又要面对中国国内品牌竞争。在利润越来越低的市场，最先淘汰的就是不能应变的企业。恒昌电子工作人员向记者透露，NEC笔记本电脑产品本身在国内市场的渠道覆盖上就不够广，再加上不能根据市场变化及时调整经销商政策，成为产品销售的最大瓶颈。

　　大多数NEC经销商表示，自从NEC笔记本电脑传出“抗静电能力不足”的问题后，很多消费者担心NEC笔记本买了之后没法维修，因此销量锐减、口碑大坏，致使其在市场上一溃千里。但NEC并没有针对此做出相应的调整及说明。另外，去年业界CPU价格大战时，NEC的应变速度过慢，本地化策略明显不足，进一步导致其颓势难挽。

　　对于NEC在中国的市场应变能力，恒昌的工作人员还举了个例子：“在日本市场，物流体系规范高效，在大的卖场库存周转时间通常在一至两天，厂家可以据此及时供货。而在中国由于‘压货’现象的普遍存在，日系企业往往就搞不明白该如何供货了。”

　　“不论是富士通、三菱还是NEC，一个共性问题就是中国公司的管理混乱、执行效率低下。日系企业在中国往往都是由日本总部派遣人员领导，中国本土管理人才根本无法真正进入日系企业中，即使能挤进去，最终也是在复杂的‘斗争’中沦为牺牲品。”PC营销专家王徽谈起NEC溃败时深有感触。2006年，NEC从神州数码挖来笔记本事业部副总经理马黎阳任NEC个人电脑事业部总经理。但仅仅半年之后，马黎阳悄然离开，NEC笔记本中国区操盘手位置一度出现空缺。

　　“两年以后，NEC笔记本用户在中国内地可能连维修的地方都找不到”。恒昌电子成都公司的盖俊强经理称，“我们一直花大力来推动NEC的销售，甚至还取得了2006年7月1日~2007年6月30日期间四川省政府的定点采购资格，无奈在连年亏损的情况下，NEC最终选择了放弃”。而且，NEC笔记本在中国市场的尴尬位置也表明：继续投入的话很可能是“竹篮打水”。

　　重心转向信息系统

　　种种迹象显示，随着对笔记本渠道及零售市场的全面收缩，NEC的重心将转向信息系统的解决方案。

　　2007年初，NEC被纳斯达克勒令三次重发财报，一度面临公司股票被摘牌的窘况。虽然即使NEC真的被纳斯达克被摘牌，对其公司的主体业务也不会有太大的影响(其发行的价值100亿日元，约合8600万美元的美国存托凭证，在其总市值中所占的比例不足1%)，但对于一直希望提升海外市场销售比重、成为国际化企业的NEC来说，在纳斯达克上市对于提升企业国际形象的意义远大于其实际业务。

　　2006年12月初，NEC宣布撤出所有海外的2G和2.5G手机市场，不再推出新款机型，位于武汉的NEC手机生产厂也就此停工。芯片(NEC电子)、通讯(手机)和IT业务(服务器、笔记本、液晶显示器等硬件产品和整体的软件解决方案)是NEC的三大主营业务，这三块业务的比重基本为1∶1∶1，而2006财年NEC手机、IT两大业务都出现了亏损。NEC已发出预亏公告，在结束于2007年3月31日的2006财政年度里，NEC公司的芯片业务部门亏损将达到2.57亿美元，而手机业务则将亏损3.33亿美元。

　　在NEC的三大主营业务中，IT解决方案是其强项，包括伊藤洋华堂、资生堂、名爵汽车等知名企业均采用了NEC的整体解决方案。来自NEC内部的消息显示，NEC将在中国市场重点发展该领域，预计2010年，NEC(中国)的整体产品销售额将达到10亿美元。

　　在卖掉了欧洲的个人电脑业务后，NEC海外销售额的比重又从原来的28%降低到了公司总体比重的22%，这对于坚持了多年海外扩张的NEC而言，显然很不甘心。但这种在海外投资巨大、但力量都很分散的事业部体系确实阻碍了NEC的海外扩张道路。因此，2006年刚刚上任的NEC新任社长矢野薰在2007年伊始力推“ONENEC”的概念，显然矢野很清楚的看到了NEC的问题所在，在思考良久之后放弃手机和笔记本业务，实施瘦身计划。当然，实现完全的一元化结构是不现实、也不可能的，因为这将会涉及众多权力、利益的纷争。但如何从思想上加强凝聚力，依靠何种手段来实现“ONENEC”的计划，重新获得纳斯达克的信任，或许是矢野首先要考虑的问题。