从北京看中国话剧
水晶
北京，作为中国话剧百年历史上创作者和演出最密集的地区，集中了大约40%以上的院团和演出。
没有新生创作力量出现
北京最大的两个话剧院团———中国国家话剧院和北京人民艺术剧院，随着这两个院团创作体制的日渐固化和创作团队的老化，其创作活力明显不够旺盛。以北京人艺为例，这几年新的大戏有《赵氏孤儿》、《北京人》、《全家福》、《白鹿原》等，主要的导演仍集中于林兆华、任鸣、李六乙三位。中国国家话剧院近几年的大戏也不多，从《萨勒姆的女巫》、《老妇还乡》、《红尘》、《荒原与人》、《琥珀》、《暗恋桃花源》（外请导演赖声川）到《艳遇》，主要的导演为王晓鹰、查明哲和孟京辉。
这些在上世纪八九十年代成长起来的新生代导演都已进入中年，他们的作品多少开始自我重复。在这种情况下，无论是从院团的持续发展还是从作品多元化的需要而言，都需要有新的创作者和多种风格的作品来补充两大剧团的现有创作格局。但无论是国家话剧院还是北京人艺，都还没有新生代创作力量出现，究其根源，院团内部对行政资源和剧目制作资源的争夺相对固态化是最主要的原因。
由于国有话剧院团目前大都有较为沉重的人员包袱，所以行政经费中有相当一部分转化为了养老及工资性经费。在有限的预算中，能够分一杯羹者除了其在院团内的创作地位和作品优势外，主创者自身在院团行政体系当中的地位也很重要。像查明哲、王晓鹰和任鸣目前都是各自所在院团的副院长，这种行政职务对于在院团内部争取项目比较有利。而一直游离于行政体系之外的林兆华、孟京辉等则更多地依靠市场的力量来抗衡。
林兆华的剧目多以“林兆华工作室”的名义推出；孟京辉的许多剧目可以在院团内部独立核算并进行商业化运作。这种格局虽然算不上好，但比起以前完全行政化的体系来也算是某种进步，再往前走一步，也许可以看到行政化的管理变为艺术决策委员会式的专业化管理；也许可以看到有清晰考核模式的国有院团剧目商业化运作形态的出现。但只要政府不给国有院团断奶，只要行政管理艺术的模式不改变，国有院团的改革之路就注定将是漫长的。
商业与民间的贡献
这几年媒体对于“明星话剧”、“商业话剧”的口诛笔伐没有停过，前一阵子冯远征的“话剧重地，闲人免入”口号招来不少眼球。但任何一种艺术门类如果发展到全是“自家人”，那这种艺术也就离尘封之日不远了。相比于影视小说、绘画等更大众化和更易于接近的艺术形式，话剧界应该深刻地意识到竞争对手绝不是几个“过界玩票”的明星，而是整个社会当中话剧之外的艺术形态。如果没有能力和其他众多的艺术形态争夺观众，在话剧界内部怎么刷新排行榜也不管用。
正因为如此，商业戏剧和民间戏剧在近十年里实在为话剧界做了太大的贡献，他们用现代营销、广告、明星效应和草根情结等一切可能的手段为话剧至少争取了三分之二的新观众。如果没有这些新观众的入场，话剧今天的萎缩与边缘化可能会更严重。话剧从长远而言要真正融入艺术和娱乐的大生态，就必须开放自我，什么样的人都有，什么样的戏都有，观众才能有选择。有实力的话剧演员和创作者决不应该害怕这种竞争。
这几年的商业话剧有许多案例可供分析，比如陈佩斯的系列舞台剧、“麻花”等系列贺岁剧、“戏逍堂”的小剧场戏剧等，他们都在商业上取得了一定的成功，也各有其特长和经验，但这些经验能够支撑他们走多远，是不是有可复制性，都还有待继续观察。一个成熟的市场当中，最好的商业模式就是永远有不断变化的模式出现，因为在商言商，既然一切都在变化，话剧的商业模式也没有道理可以一成不变。不过有一点需要注意的，话剧与其他产业的不同之处在于，虽然一部戏可能在一段时间内赚到钱，一个制作团体可以在较长的一段时间内靠几部戏赚到钱，但如果这些收获无法为他们换回真正的观众口碑和艺术声誉，那就还谈不上真正意义上的成功。一个商业制作团队或一个民间剧团，能够持续地推出作品，同时又能沉淀出几部自己的“经典”，那才叫接近成功。
北京的民间戏剧这几年鲜有优秀的作品出现。偶尔有像《对话与反诘》、《愤怒的拳头》、《人质》这样给人带来惊喜的作品出现，但没有资金来源和缺乏商业经验都可能令这种纯粹出于爱好而诞生的戏走不长远。不过这也算是生态转型中正常的现象，要有很多很多人走入这片领域，很多很多小戏持续诞生，才会不断地出现积累和提升，才会有稳定的小型创作团体出现。
中国话剧未来的希望很大程度上要依靠他们，因为靠山吃山和在商言商的人，在真正面对困境时，绝不会像一个真正热爱话剧的人那样，肯付出百倍的艰辛与智慧只为换回舞台上灵光乍现的一瞬。
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