(拯救科龙)对话汤业国：我们是如何救科龙的？(图)

《中外管理》2007年5月刊封面

　　科龙走出重症监护室

　　汤业国造血科龙

　　对话汤业国：我们是如何救科龙的？

　　整合科龙还有几道坎？

　　施 炜:多品牌运作 新科龙面临大考

　　对话汤业国：我们是如何救科龙的？

　　本刊记者 刘宏君

　　《中外管理》：拯救科龙最关键的步骤是什么？

　　汤业国：海信只投入了3.01个亿给科龙，而当时科龙一个月的工资和费用就是7000万，还要付供应商的欠款等等，所以当时非常大的问题是资金。当时科龙库存的材料半成品有30多个亿，却一个产品也生产不出来，要让库存流动起来，又不能形成新库存。

　　这时就应该让大家明确什么是资金占用和周转，不是只有从财务部长手上花出去的才是资金，东西也是资金，资金不只是钱。当时科龙百分之九十以上的人不懂，更不知道加速周转减少占用的意义，即使理解了意义能不能会做又是回事，上万人一起做同样的事情更不是简单的事。再比如领料，你可以一星期领一次，或半个月领一次，但你也可以一天领一次，也可以两小时领一次。道理通常是非常简单的，就是让资金流动起来，尽量少占用，又不能断流。事实也说明，经过这一年，就是这个办法救的科龙，

　　《中外管理》：在并购重组的过程中，文化整合是不是最难的？

　　汤业国：文化整合这个词本身就值得商榷，周厚健董事长讲得很清楚：海信过来的人把自己的一言一行变成是和大家融合的一个手段，要低调、多干，和大家融为一体，绝大多数人这么做。也有个别人不这么做，那么请回。

　　对于企业文化，就看你的立意点在哪儿：是为企业还是个人？是为企业实惠还是为面子？我们来到科龙，谁都不认识，做实事、报实数、说实话都是为了企业好，文化问题也就解决了。

　　在潘宁时代，科龙形成很好的企业文化氛围，这些习惯和海信是雷同的，比如在车间，即使需要每天工作12小时绝对不含糊。但经过五六年的动荡期，科龙部分中高层的文化不好，表现在很多方面：比如：官本位思想、惟老板命令是从、缺乏长远发展思路、不能正确认识自己的差距等，类似这样的问题是很多的。我们称这种文化为打工文化，打工文化一个典型特点是只考虑我在做工作，不考虑这个工作有多大益处，这个工作有什么意义，也不考虑做完这个工作还要做哪个工作，也不会考虑企业长远的事。主动与被动、把事情当成自己事和当成别人事，之间的差别是非常大的。在当时的情况下，一部分人的这种工作习惯或者说文化特征是比较明显的。当然科龙也有许多人对此看不惯，所以我们来时正义的文化占了上风。

　　《中外管理》：海信来到科龙不久就进行了组织结构调整，这种调整的依据和原则是什么？

　　汤业国：当时组织结构确实做了很大的调整，主要原则是还原为公司的本来面目。当时科龙内部客观存在一个相互衔接问题，大家的利益计量不合理。当时制造公司按照自己的成本价卖给销售公司，生产成本越高销售价就越高，这与市场经济完全背离，所以必须要解决共同面对市场的问题。

　　《中外管理》：您如何评价海信一年半在科龙的表现？

　　汤业国：如果把科龙比喻成一个病人，我们接手时已经下了病危通知，后来解除病危通知，到苏醒，现在已经到了生活能自理的程度。

　　我们的目标是通过今年一年时间成为身体健康，达到运动员基本水平的企业，也许有的个别环节还得明年才能达到这个水平，但绝不能时间太长了。如果正常的话，从下半年开始情况将大有改观。

　　《中外管理》：科龙今后在海信占什么样的战略地位？

　　汤业国：虽然海信是黑电起家，但在白电上也不是毫无建树，海信对白电是有感觉有发言权的，对市场技术有感觉有信心，说到变频就是海信。虽然最近四年才上冰箱，但海信一跃成为前三名。海信的冰箱和空调我都管过。海信并购科龙以后，整个白电系统一定有统一的发展思路。股改方案实施双方产权合并以后，我们力争明年达到180～200亿的销售额。去年海信白电和科龙销售额是130多个亿了，这是因为科龙情况很不正常。如果仅仅从数字上来看海信收购科龙的真正意义，我们希望通过努力今后几年销售达到400个亿，达到全国第一。