马嘉木梁,带领苏果人走共同富裕的道路

　　记者敏锐地发现，去年，苏果CEO马嘉樑嘴里提到最多的“绩效考核”今年变成了“绩效文化”，这种变化在最近苏果第五个“八个一批”出台后，有了合理的解释。“八个一批不仅是基于人力资源层面的激励机制的创新，更是一种有效的管理方式，第五个‘八个一批’的出台意味着苏果绩效文化的建立已基本构建完成，成为苏果企业文化的核心内容”，马嘉樑说。

　　3月10日，苏果第五个“八个一批”名单正式公布。和以往的每次一样,有人失落,有人欢喜。和以往不同的是，马嘉樑对各个层面做出贡献的一大批干部员工进行了嘉奖，同时对近几年来做出突出贡献的20名干部员工进行了重奖，除了给予一年高达7至20万的年薪外，还对其中4人又给予了价值5至8万元的轿车奖励。这样的“大手笔”在苏果历史上是从未有过，同时也是向苏果的干部员工发出了这样一个信号：谁对企业做出重大贡献，谁就能得到这些，每个人都有机会。

　　当苏果上上下下还沉浸在八个一批带来的冲击和震撼当中的时候，此时的马嘉樑却在构想他在2007年中要做的另外一件大事情——“带领苏果人走全员共同富裕的道路”。

　　五次“八个一批” 推动苏果绩效文化建立

　　“八个一批不仅是基于人力资源层面的激励机制的创新，更是一种有效的管理方式，正是由于这种有效的管理方式在苏果得到了切实的运用，才促成了苏果绩效文化的建立，一种由华润绩效文化传承下来，但又凸显创新的绩效文化”。马嘉樑说。

　　如果我们了解到华润的绩效文化，就不难了解苏果的绩效文化。在华润的绩效文化中“用业绩说话，用数字说话”是考量一切的标准。没有烦琐的各项指标说明，只有简洁明了的数字，一系列的数字构成了华润绩效文化的核心和灵魂。而这也是许多务实的企业绩效文化的特点。华润总经理宋林曾多次表示，“零售业一定要规模化，苏果直营店在江苏不超过100亿，就不能巩固优势，而且从管理50亿到管理100亿企业的要求是不一样的，对团队的专业水准和职业素养要求也更高。”这段话对苏果的发展规模，团队水准提出了具体的要求。也显示出华润对于绩效文化的推崇。

　　由于这种绩效文化的影响，苏果的绩效文化也带上了深厚的“华润色彩”。强调指标数字。用数字的大小来确立奖惩制度。让企业的管理更加有效直接。出于对企业战略层面的需要，马嘉樑决定创立一套新的管理工具，来帮助企业有效完成各个层面的管理工作，在这样的背景之下，八个一批产生了。经过一段时间的思索，直到去年3月份开始，马嘉樑才开始着手使用这套管理工具。第一个八个一批对苏果从上到下造成了震动，按业绩奖励一批，通报一批，惩罚一批，特别是惩罚一批的名单当中，马嘉樑和一干高管的名字赫然在内，马嘉樑用这种方式表明了自己的态度。在随后的业绩表现上，八个一批由于充分发挥了激励优势，苏果业绩一路攀升，表现出强大的发展后劲并呈现出不断的爆发力。

　　之后第二个、第三个、第四个八个一批的出台，也伴随着业绩的提升和员工积极性的提升。引起了同行业的广泛关注。以刚刚过去的2006年为例，苏果直营和特许总销售达到222。8亿元，网点数达到1612个，其中直营门店500个。在南京大本营市场仍然保持绝对优势地位，占据超市行业56％的市场份额。到2006年底，已有97家直营门店成功进入苏皖两省中的14个大中城市和17个县城，为进军鲁南打下了基础。

　　这些具体的数字化的表述，可以更直观地表现出苏果过去一年中受益于八个一批而产生的巨大成果。但这也只是苏果业绩中呈现出的很小的一部分。在八个一批的推动之下，苏果外埠克隆南京模式顺利展开，由点到面逐步推广；信息和物流系统进一步升级改造，满足了业务扩大的需求；全员干部思想观念和工作作风得到转变，总部服务保障系统效率有所提升；

　　2006年，马嘉樑在中国连锁行业年度人物的演讲中介绍了八个一批这种有效的管理方式，参加会议的代表都普遍认为八个一批对中国连锁企业的管理创新是个很好的借鉴。华润集团要求《华润》杂志推出苏果八个一批与绩效文化的专题报道。这也是华润高层对马嘉樑这一创新的高度认可。

　　南征北战提速 随时激励团队活力

　　而今年的承诺更是让大家充满期待！

　　在提高员工待遇的问题上，马嘉樑倾注了更多的心血和精力。别人无法理解，只有马嘉樑才清楚知道，他心里最终想达到的目标是什么。“我必须承认，我有压力，当企业越来越大，承担的责任也越多。一不能让股东利益受损；二要让干部员工都过上富裕的生活；三要承担民族企业的社会责任。我遇到困难时问谁？让华润集团的领导教我怎么做？这是不可能的！那就必须靠自己探索，企业要生存发展，不仅要有饭吃，而且要吃好，要共同富裕。怎样才能达到这个目标，方式只有一个，那就是我带领我的团队一起去奋斗。我们需要切实可行的措施，更需要有效的激励机制。”

　　“为了实现共同富裕这个目标，必须要继续推进八个一批，以业绩论英雄，有功必奖，无功必究，有过必否！激发全体干部员工的积极性，在企业上下形成争业绩，创效益的浓厚氛围，推动企业不断变革创新，去拓展更大的发展空间。”马嘉樑说。

　　在看到苏果绩效文化取得成绩的同时，我们也应该注意到苏果2007年的一个发展战略出现了一些新的特点，那就是企业的扩张又一次提速了。

　　春节前夕，苏果新一轮开店高潮在江苏、安徽、山东三个省份同时拉开序幕，在三个省份同时开设直营店，在苏果发展历史当中还是第一次，也标志着苏果的扩张进入新的历史时期。

　　在苏果ＣＥＯ马嘉樑的办公室里，有一幅“战区指挥图”，在这幅“战区指挥图”上，苏果目前正在鲁西南区域、苏北区域、苏中区域、皖北区域等数十个城市实施长线作战、兵团作战，用马嘉樑自己的话说，“以1月16日滁州金光大道购物广场店开业为标志，苏果2007年开店战役已全面打响！现在苏果人每天都在“南征北战”。

　　据悉，苏果在南京市内的400家店铺仅去年春节期间就做了20多个亿的销售，约占苏果在南京市内全年销售额的25％。在苏果业已开发的近40个外埠城市二、三级市场，所占比例要略高于市内。目前，苏果外埠市场经过短短4年的开发，已在30多座城市开设了近90家各业态店铺，在长江沿线及陇海线已形成较密集的网络。

　　“苏果战略目前已经进入了快速发展的轨道。如果没有全体员工的高昂斗志和拼搏精神，扩张战略就有可能陷入被动。因此，我们必须变一次性激励为随时性激励，通过不断激励保持团队的活力。在这种背景下，企业员工的精神需求就显得更加迫切。”马嘉樑说。

　　强迫员工进步 走全员共同富裕的道路

　　从一个企业的角度来说，把共同富裕作为企业文化精髓，无疑是这个企业全体干部员工的福祉。在这一点上，马嘉樑的态度是明确的，也是坚定的。

　　2007年，根据华润集团和董事会下达给苏果的指标和五年战略的进度安排，苏果的各项战斗目标也相当明确：

　　销售指标260亿，其中直营店在南京市场实现76亿，在外埠市场实现42亿，克隆南京模式，2个地极市，3个县级市。

　　团队更新换代：高层由现在8人减为7人，执行总监＼副执行总监各更换2人，引进培养执行总监3人，副执行总监4人，引进培养5位分公司经理，调整原总经理2人。

　　培训计划：市内外综超业态轮训店长60人，主管和后备主管180人，标超业态轮训店长40人，领班以上骨干及后备100人，便利业态轮训门店干部100人，班长和后备骨干200人。

　　但对于马嘉樑来说，2007年除了完成以上的既定指标之外，其他两个任务也非常重要，全面推进干部员工队伍素质的培训和坚持走共同富裕的道路。“如果第一件大事完成了，我们有了良好的基础，第二件大事为未来的进一步扩张又强化了基础，那么第三件大事就肯定可以实现了。”马嘉樑说。

　　怎样实现共同富裕？是让少数人先富起来，最后实现共同富裕？眼下的马嘉樑已经不满足于这种渐进式的求富之路。

　　“我要带领苏果全员共同富裕，让每个干部员工在付出了努力和汗水之后，都能得到超出他本人习惯得到的那种待遇。好比一个人买东西，本来掏10块钱只能买价值10元的东西，那么现在会得到价值15元的东西。多出的5元来自哪里？来自企业持续增长的业绩和利润。大家共同创造出的这些业绩和利润是我们共同富裕的基础。现在，我不会再问你，‘你想不想富裕’，而是你必须要富裕起来！我不会再给任何一个干部员工后退的机会。要么就走人，要么就朝着共同富裕的道路走到底。”马嘉樑的话斩钉截铁，“2007年10月份起，我争取让有较大贡献各业态门店的员工月工资平均收入达到900元（绩效工资除外，下同），员工收入增长10％，到2008年10月，争取让有较大贡献各业态门店员工月平均工资达到1000元。如果各业态具有潜力的门店都能再提升20％，以2007年－2008年110亿－140亿的销售规模计算，为公司额外就能带来8800－11200万元的毛利，如果拿出三分之一来提高有贡献门店干部员工的收入，这部分员工的收入就会有明显的增长，我相信这个目标是完全有可能实现。

　　“有付出才有回报，有辛劳才有幸福”是马嘉樑倡导的幸福观，而合力走共同富裕的道路则是他一贯主张的人生观、价值观和财富观。稍稍回顾一下2006年，马嘉樑让“苏皖地区所在地对企业做出贡献的门店员工平均收入达到了所在地同行业最高收入水平。做出贡献的门店员工的收入最高增加了30％，全体员工平均工资增长幅度超过了10％。兑现了自己当初的承诺，这在同行业里是个创举，是个奇迹。

　　倡导“共同富裕”，绝非马嘉樑一时心血来潮，而是苏果人长期实践的理想。如今，企业团队已发展到两万名员工，固定资产也从28万元，壮大到今天的14亿元。企业发展壮大了，把个人的就业、创业乃至富裕作为企业使命，激发了员工巨大的工作热情。近年来，南京市已进入劳动适龄人口高峰期，困难群体中“4050”人员占62．11％。苏果平均每年安排再就业人员的增长率为6％，下岗再就业人员占职工比重的85％。马嘉樑说，我们每开发15万平米网点，就安置5000人就业，并不断增加员工收入。

　　文化激励成长 全员爱岗敬业创新发展

　　从去年5月试行八个一批以来，到今年3月，苏果已经先后实施了5次八个一批。在实施中，逐步转向以正面激励为主。从实践情况来看，马嘉樑感觉达到了预期的激励效果：让员工更深刻的理解了华润业文化。倡导了以业绩论英雄，以能力比高低的职业理念。激发了员工的劳动热情，每次八个一批文件即时在内网上公布，并尽快印发给员工人手一册，让他们了解到企业的改革措施，认识到自身价值和企业价值。增强了全员爱岗敬业的意识，由于八个一批涉及全体员工干部切身利益，唤起了广大员工关心企业，关心门店，关心业绩的热情，使门店面貌焕然一新。

　　比如清凉门店2006年创造了1．53亿业绩，连续三年保持增长30％以上。溧水子公司2006年创造利润1200万元，仪征店今年1－2月份比去年同期增长30％，这些业绩的取得和苏果人精神面貌的改善不无关系。

　　在基层，马嘉樑则不断地对干部员工拓展职业生涯，通过内部培训进行提拔，培养了一批能力出众的门店管理人员。比如，汽车东站店至今已培养输出年薪12万元以上的经理4人。此外，该店主管及普通员工每年的年终奖也相当可观，类似汽车东站店这样的苏果店铺还有很多。在八个一批地激励下形成了“你追我赶”的浓厚工作氛围。

　　每个员工在马嘉樑眼里都是一视同仁的，只要为企业作出贡献，下一个八个一批的名单中就会有自己的名字。马嘉樑这种对员工每一分价值都进行认同的做法，让苏果的员工感动，也让每个员工为自己的工作深感自豪。

　　而马嘉樑自己对于工作的热情也是有增无减，大到企业战略的方方面面，小到跑卖场指导工作，甚至在大年除夕夜也奋战在一线，和苏果的员工在一起过年。马嘉樑有个习惯，每年大年初一到初三，都会带领公司副执行总监以上的干部，奔赴省内外一线门店。每到一处，马嘉樑都会对干部员工进行慰问，了解赴外干部们的生活情况，轻松聊一聊门店的运作情况，并对门店今后如何提升业绩提一些指导性意见。每年习惯性的还会给大家每人发一个“红包”，有位赴外的主管激动的说，由于过年加班，家属也来陪我一起过年，马总看到了，也总是给个大红包。

　　了解马嘉樑的人都知道，他跑店有两个特点，一是赶时间，有时指导工作到了夜里10点多，也要坚持奔赴下一个门店；二是不畏疲劳，在车上经常想事情忘记吃饭，就吃点面包或者在服务区吃点泡面。每次这样赶路，他自己从未觉得辛苦，却总是很心疼司机。

　　这些事对于马嘉樑来说似乎都已经习惯了，但是苏果的员工看在眼里却无论如何也不能平静。这种潜移默化的力量对苏果的每个干部员工来说都是一种宝贵的财富。

　　这就是马嘉樑创造的企业文化的力量！

　　企业文化是一个企业价值观、经营思想、群体意识和行为规范的总和。它可以营造和谐的工作氛围，形成共同奋斗的强烈愿望和凝聚力。使每一个人发自内心而不是违心地服务于企业。并在这种共同的价值观指引下，每个人都自觉地做好每一件事。

　　“推动一个企业不断的持续进步，靠的是内在的东西来激励，在高速扩张战略的指导下，苏果人只有全员合力，才能推动企业的高速发展，”马嘉樑说。

　　马嘉樑用自己的方式完成了对苏果文化的构建，在这当中，他本人也无形中成了苏果企业文化的一部分。企业文化和企业领袖精神将是激励苏果全体员工共同奋进走共同富裕之路的强大推动力。因为苏果的企业文化和马嘉樑个人的领袖风格已经合二为一，不可分割。

　　而这种强大的企业文化也满足了苏果人内心的精神需求。

　　本报记者 陈 杰