公用事业与市场接轨之路

　　公用事业与市场接轨之路

　　——对话南昌市政公用集团公司董事长胡国光

　　文/王 黎

　　提起市政公用事业，人们无不对它的重要性点头认可。但要是提起办市政公用企业，把公用事业推向市场，很多人并不看好：办企业可是要赚钱的，“赔本的买卖”谁会做呢？！的确，市政公用事业作为基础性、先导性行业，关系着国计民生，其建设和发展水平体现着城市的经济繁荣与文明进步，重要性自不待言。

尽管如此，由于受以前计划经济的影响根深蒂固，传统微利的市政公用企业长期以来一直是政府补贴的公益性单位。公用事业与市场接轨，究竟能不能行得通？

　　胡国光，现任南昌市政公用控股集团董事长。当年，他高瞻远瞩，敢为人先、敢闯新路，在全国同行业率先提出了公用事业与市场接轨，并开始身体力行地探索市场经济条件下市政公用事业改革与发展的道路。短短几年间，南昌市政公用企业就实现了“率先扭亏为盈，率先不要政府财政补贴”这一质的飞跃，彻底颠覆了人们脑海中“公用事业只能靠补贴”的传统观念。那么，南昌市政公用企业是如何走出了一条适应市场经济、富有时代特征、具有南昌特色的市场化发展之路的呢？

　　胡国光的一席话道出了其中的奥秘：思维决定企业的输赢，观念决定企业的发展，创新决定企业的生命。江西的崛起关键在企业的崛起，企业的做大做强关键在企业家的做大做强。

　　思路决定出路

　　观念就是财富

　　记者：市政公用事业与每个市民的日常生活息息相关。近年来南昌市政公用事业发生了巨大变化，这其中受益最大的就是生活在这里的广大市民了。您能介绍一下市政公用集团吗？

　　胡国光：南昌市政公用投资控股（集团）有限责任公司是2002年7月28日挂牌成立的，以城市供水、城市供气、城市公交出租、城市市政道路桥梁、房地产业为五大板块主业，集团拥有全资、控股、参股及托管企业26家。南昌市政公用控股集团成立五年来，总资产从组建时的12.7亿元增加到43亿多元，年平均增长28％；净资产从5.3亿元增长至16.1亿元，年平均增长24％。2006年，南昌市政公用控股集团公司在全省100强企业排名中位列第19位，在中国服务业企业500强排行榜中列第307位，同时列公用事业、公共设施经营管理业全国第4位。2006年荣获了“中国优秀诚信企业”称号。

　　记者：近年来南昌市政公用事业的发展令人瞩目，但是我们知道在1996年您接管南昌市市政公用事业管理局的时候，南昌的市政公用事业正处在困境之中。您能介绍一下当时的情况吗？

　　胡国光：那个时候，南昌和许多城市一样，市政公用事业处于亏损中，已经连续6年每年亏损4000多万元，6年加起来就是2个多亿。企业负债累累，经营举步维艰，当然市政建设就很难有大的变化了。

　　记者：您当时认为亏损的主要原因是什么？

　　胡国光：我们分析了当时形势下城市市政公用事业所面临的深层次矛盾：一是计划经济体制下形成的公益福利与市场经济发展的矛盾；二是现实的不断增大的社会需求与企业扩大再生产无力的矛盾；三是城市市政公用事业所有制实现形式与产业多元化、社会化的矛盾。总结起来主要是思维僵化、观念落后和创新乏力的原因。

　　记者：针对上述原因，您当时采取了哪些措施？

　　胡国光：通过具体的分析，我们在全国同行业率先提出了公用事业与市场接轨，并开始进行经营、管理、投资三大体制的改革。依据市政公用事业所具有的社会属性和经济属性，我们提出了市场经济条件下市政公用事业改革与发展的“30字”工作方针，即基础化先行、市场化运行、产业化发展、行业化管理、法制化推进、社会化服务。在总体方略确定之后，我们又在工作实践中根据市场经济规律和现代企业制度的要求，推出了“六大四推”改革策略——即：思想大解放、结构大调整、资产大重组、机制大转换、管理大加强、效益大提高；把选用干部推向市场，把用工制度推向市场，把三产后勤推向市场，把闲置资产地产推向市场。

　　记者：实施这一系列的改革措施，您是从何处着手的？

　　胡国光：南昌市政公用系统从搅动思想着手，针对受长期计划经济体制束缚人们形成了“等、靠、要”的思维定势，旗帜鲜明的提出“等会等掉机遇，靠会靠掉士气，要会要掉骨气”，组织了以市政公用事业市场化取向改革为主题的一系列研讨会、动员会、报告会，刮起了一场场“头脑风暴”，点燃了一把把“改革之火”，烧出了使命感和责任感，烧出了危机感和紧迫感。我们以解放思想、转变观念为先导，以产权改革为核心，推进市政公用企业股权多元化。南昌市出租汽车有限公司1997年、2000年与上海大众交通两度合作，对公司资产实行重组，扩大上海大众持股比例。2000年市液化气公司与香港金桥集团公司合资经营，由香港金桥控股，救活了挣扎在崩溃边缘的企业。2003年7月，市煤气公司引进上海大众燃气有限公司资金6200万元组建“南昌市燃气有限公司”，率先在全省实行引资改制，使南昌燃气建设与发展在思维、观念、机制上迅速与国际化大都市上海接轨。

　　记者：您的这一系列的改革措施是何时显露成效的？

　　胡国光：“30字”工作方略和“六大四推”改革策略的强势推出，取得了十分明显的改革成效。1997年南昌公用企业减亏720万元，1998年减亏3000多万元，1999年南昌公用企业在全国同行业率先实现扭亏为盈。到2001年，南昌公用企业又在全国同行业率先做到了“不要政府财政补贴”。

　　“蓝天碧水”走出去

　　“三大平台”拓空间

　　记者：2001年开始，南昌市政不要政府一分钱财政补贴，全面实现盈利，彻底摆脱了“做亏本买卖”的尴尬境地。但是，作为市政公用企业，做强做大是您面临的又一个挑战。

　　胡国光：市政公用企业是微利企业，靠企业传统的产品经营方式要想获得超常规的高速发展是不可能的。南昌市政的真正飞跃发展是成立市政公用控股集团公司以后。2002年7月，南昌市政公用企业在全国同行业率先组建了市场化运作的市政公用控股集团公司。我们提出了“两轮驱动”的发展战略，也就是实施“蓝天碧水”走出去发展战略和实施“资本+人才”的发展战略，规划了打造跨地区、跨行业、跨所有制现代一流企业集团的发展蓝图。推行“蓝天碧水”发展战略就是要抢抓城市上水（供水）、下水（污水处理）项目，发展清洁、环保的双燃料出租车、公交车，开发天然气等环保项目，进军房地产业，打造“蓝天碧水”品牌，以房地产业反哺水、气、车传统主业，实现市政公用事业可持续发展，不断适应人们生活水平和生活质量提高的需要。

　　记者：基于什么思路，您确立了“蓝天碧水”走出去发展战略？取得了哪些成效？

　　胡国光：城市公用企业要做大做强，必须充分发挥自身的优势，拓展更大的市场空间。实施“蓝天碧水”走出去发展战略，就是要打破市政公用事业发展的地域局限、行业局限、所有制局限，“走出去”拓展房地产项目、环保项目，通过跨地区、跨行业、跨所有制的合作，驰骋市场，这才是更高层次的市场化运作。

　　思路转变天地宽。我们实施“蓝天碧水”走出去发展战略已取得明显成效。跨地区承接的新余、九江两个城市污水处理厂项目已建成并投入运行；以投资参股的方式在宁波、北京开发运作了房地产项目；集团公司投资组建了北京、上海、深圳等蓝天碧水系列公司。房地产板块的销售收入已占集团公司主营业务收入的31%，集团公司的产业结构已发生了重大变化，形成了国有独资与产权多元化结构并存、传统微利的市政公用主业与高投入高回报的房地产等多业并举的发展格局。

　　记者：您如何处理传统市政公用产业与房地产业的关系？

　　胡国光：他们的关系是相辅相成，互相补充的。我们利用20%的时间和精力发展房地产产业，创造出了80%的财富。用创造的财富反哺市政公用传统主业。房地产业的崛起为保障南昌水、气、车三大动脉的畅通运行奠定了雄厚的基础和经济实力。

　　记者：在南昌市政，人人都知道您的资本运作“三大平台”，您是如何搞资本运作的？

　　胡国光：在对“蓝天碧水”战略进行谋篇布局、搭建框架的同时，我们着力搭建了资本运作的“三大平台”：一是股份上市平台。2004年6月，江西洪城水业股份作为全国以供水企业为发起人的第一家上市公司，成功融资2.65亿元，有效解决了南昌供水事业发展资金短缺问题，也解决了一股独大的问题，同时还可以解决企业的体制、机制问题。二是银企合作平台。集团公司与国家开发银行、上海浦发银行南昌分行等金融机构建立了良好的银企合作关系，利用金融资本迅速扩大市政公用基础设施建设的融资能力，使得生米大桥等省、市重点工程顺利实施。三是招商引资平台。招商引资做到“二让、三换、四引”即让利、让市场，以资产换资产，以市场换资产，以信誉换资产，引进资金、引进技术、引进管理、引进观念。集团公司先后成功引进资金2.2亿多元。“靠1万撬动10万，靠1个亿撬动10个亿”，善于运用资本运作的杠杆撬动公用事业的发展。

　　记者：通过这一系列的举措，南昌城市市政公用事业服务跃上了一个新的层面，使广大市民群众真正分享到了城市改革发展的成果。在这方面您能举几个例子吗？

　　胡国光：比如说南昌供水管网，总长度从2002年的1325公里增加到了2072公里，日供水能力从97万吨发展到了130万吨。南昌燃气管网总长度从415公里增加到845公里，管道燃气用户总数从10.3万户发展到15.9万户，供气已实现单一气源向焦炉气、液化天然气、管道液化石油气等多种气源的突破。南昌公交线路从62条增加到了120多条，公交营运车辆从1283辆发展到了2200多辆。城市公交线网进一步优化，市民出家门一般5分钟内便可坐上公交车，给老百姓带来在家门口乘车的喜悦。城市公交向农村延伸发展，推进了城乡公交“一体化”。今年7月1日开通了两条线路的空调公交车，实行1元低票价，真正让利于民。

　　在创新中超越

　　与人才共成长

　　记者：您不断强调：创新决定企业的生命。怎样来诠释这句话？

　　胡国光：只有创新，才能超越自我，创造一流；只有创新，才能超越过去，创造未来。企业家是企业创新的推动者，企业家的价值关键体现在他的思维、观念和创新。我常常激励团队，要做有所作为，有所追求，有所创造的创业创新者，要在为企业、为社会创造价值、创造财富中实现自己的人生价值。

　　记者：在管理创新方面，您都进行了哪些尝试？

　　胡国光：市场经济找不到歇脚的地方。我和我的经营团队也从来没有停止过改革创新的脚步。首先，集团公司坚持以机制体制创新为动力，以产权制度改革为核心，推进市政公用企业股权多元化，既吸纳了各种资本的投入，又建立了规范的公司法人治理结构。同时，我们建立健全企业内部管理制度，推动管理创新。一是建立了一套企业国有资产监督管理制度，促进国有资产保值增值。集团公司建立了资产经营、财务管理、内部审计等相关制度50多项。集团公司实施国有资产经营的合同管理、监督管理，与全资、控股企业经营者签订《国有资产授权经营书》、《企业经营管理目标责任状》，进行考核管理。二是集团公司本着“充分授权，搞活经营，管而不死，活而不乱”的原则，主要对子公司的发展战略、经营者选拔、重大投融资、监督审计等进行管理，充分授予子企业生产经营自主权，让子公司成为直接面对市场，自主经营、自我发展、自我约束的市场竞争主体。对参股企业通过《产权代表管理办法》派出董事、监事、财务总监等实施管理，按集团公司的意志行使权力。集团公司现已形成包括26家全资、控股和参股企业在内的组织结构模式，建立了“集权有道、授权有度、分权有序、用权有规、越权有罚”的良性运作机制。三是推行全面预算管理，建立了集团公司财务信息平台和财务评价体系，形成集预算、核算、内部控制、决策分析、财务评价等为一体的系统管理模式。四是推进服务创新，更新服务理念，创新服务方式，推行特色服务、差异化服务、个性化服务、人性化服务。

　　记者：我们知道您有很多创新是针对人才管理的，为什么您在这方面下这么大的功夫？

　　胡国光：任何企业都是由人组成的，人是第一生产力，是人构架起了生存与发展的空间。充分调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，应当是企业领导者的首要任务。我们坚持把企业经营者作为人力资本来看待，作为人力资源来开发，激发人力资本的活力，在企业中形成“我要发展”而不是“要我发展”的内在动力和活力。1999年，我们率先在市政公用企业推行企业经营者“年薪制”，从经营机制上保证最大限度地将人力资本转变为生产力，南昌公用企业实现了扭亏为盈。2002年南昌市政公用控股集团组建后，我们又在改制企业推行“年薪+股权”的激励约束机制。2005年集团公司推出“基薪+绩效年薪+特别奖励”的激励约束机制，对做出突出贡献的企业经营者予以特别奖励。

　　记者：是否基于这种理念，您把培训作为对人才的一种重要奖励？

　　胡国光：是的。人才是企业的制高点，企业在创造经济效益的同时，要成为培养人才的摇篮。集团公司制定了《人才队伍建设三年规划》、《创建学习型企业三年规划》，举办了首届职业经理培训班，选送了中青年干部攻读MBA学位，先后组织了近300名干部赴国外学习和参加清华大学、国家会计学院等高等学府的学习培训。集团公司坚持内部育才与外部引才相结合，“伯乐相马”与“市场赛马”相结合，打造一支愿干事、能干事、干成事的经营团队。

　　记者：培养竞争学习的良好氛围需要自上而下的全员参与，您是否也加入了这个行列？

　　胡国光：企业的领导者需要以身作则，实践自己倡导的理念。我从当初的插队知青到江西师范学院中文系毕业，从中央党校到北大国际MBA以及攻读美国福坦漠大学工商管理硕士，几十年间学习从未间断，这对我很有帮助。我也希望从我到每一个员工，都能与企业共同成长。

　　心系民生献爱心

　　思变图强谱新篇

　　记者：今年7月28日集团公司刚好成立5周年，您提出不搞庆典，不搞纪念品，不搞宴请，那么公司是通过什么方式来纪念这个日子的呢？

　　胡国光：我常常对职工说，要心怀感恩。一个人的消费是有限的，应该把不断创造的财富贡献给社会，帮助那些需要帮助的人。2005年11月26日，九江瑞昌发生地震时，集团当即从用于蓝天碧水购物广场的推广费中抽调30万元捐赠给了灾区人民。

　　我们不搞办公楼搬迁仪式，不搞合资庆典活动，将省下的资金捐赠给因家庭贫困而上不起大学的寒门学子。几年来，集团所属企业捐资助学达100多万元，涉及南、新两县及湾里区37个乡镇,30多所中小学校。正如你所了解的，今年集团公司成立5周年之际，我们不搞庆典，不搞宴请，而是节省资金，捐款112万元兴建三所蓝天碧水希望小学和援建方志敏故居文化公园。集团的公益行为也得到了社会的认可，荣获“江西首届十大爱心单位”。

　　记者：南昌市政公用集团未来的发展目标和方向是什么？

　　胡国光：今后五年，我们要坚定不移推进体制机制创新，坚定不移推进两轮驱动战略，实现“三个转变”：由传统单一产业向多元化产业发展的增长方式转变，由粗放型、密集型管理向节能环保型、集约科学型管理转变，由资产经营利润向资本运作利润转变。我们要加大体制机制创新力度，积极引进战略投资者，实行引资改制，争取整体上市，加快资本运作步伐，用足国有资本，用活金融资本，用好民间资本，激发各种资本的活力，进一步做大规模，做强实力，做优服务，进入江西省100强企业前10位，跻身全国服务业200强、全国企业500强，打造跨地区、跨行业、跨所有制的现代一流企业集团。