贸易业务管理监控“八原则”与“例外管理”

    随着贸易主体多元化和国际贸易的迅猛发展，进出口业务管理过程中各式各样的问题和风险层出不穷。若想在激烈竞争中胜出一筹，关键就在于能否出色地控制好、协调好公司内部的进出口业务流程，能否将公司运作、管理得更有效率，提供更优质的服务。

本文从公司贸易实务角度出发，重点分析贸易业务监控部门在日常业务监控过程中应把握的几个基本原则，并重点解读“例外管理”在业务监控过程中重要意义。

　　贸易业务管理监控的“八原则”

　　一、 业务监控关键是控制关键点。贸易环节甚多，监控部门主管不可能时刻注视管理过程的每一个细节，应把注意力集中在管理过程中的突出因素即关键点上，抓住管理的主要矛盾。例如，在合同审批管理环节，公司主要抓住内外客户资信调查、成本核算、项目风险点与操作方案审核等几个关键点；代理进口项目，主要抓合同定金、货权控制环节；出口信用证管理环节，主要抓审证和单证相符环节；客户信用管理环节，主要抓客户资信调查和信用额度的控制等。在贸易日常管理过程中最忌胡子眉毛一把抓，捡芝麻丢西瓜的做法。

　　二、 业务监控必须围绕管理目标和经营目标的实现而进行。监控部门一旦偏离目标进行所谓的监控，就沦为为管理而管理，为控制而控制，业务监控就失去其原有的意义。为此，贸易公司必须事先确立一个合理的贸易管理目标，把这个目标分解成一系列的有针对性的子目标，例如，首先设定贸易业务管理目标，即建立、健全、不断完善贸管各岗位责任制、进出口业务流转程序与各项管理规章制度，同时配套制定一系列基础工作目标，包括出口业务流转制度、进口业务流转制度、单证流转制度、报关报检排载管理制度、货物进出仓管理制度、合同单证管理制度、贸易软件应用与管理制度、各管理岗位职责等等，确定上述目标后，最重要的是要让这些目标深入到每一名监管人员的心里去，并落实到其日常管理行为中。如果员工、经理人不清楚自己的目标，“各司其职、各尽所能”就成了一句空话。如果在执行过程中出现偏离目标的情况，监控人员应及时提出解决方案和改进措施。例如，合同执行若违背合同主要条款规定，就要适时进行干预、整改，并及时对合同做出书面修订；单证流转制作中一旦可能出现潜在不符可能，就要采取措施（如改证、改单等）确保单证相符或必要时提供额外担保和保障。

　　三、 监控的首要职责由主管经理承担，各项管理职责最终也由之落实。对于进出口贸易流程内的例行化的事项，由主管经理按照公司相关的管理制度和管理程序监督执行，不能事无巨细都往上报或往上推。为此公司必须授予主管经理相应的职权，使职责与职权相适应。部门主管必须不断优化贸易业务流程和各监控程序，监督各程序的实施，并将程序减少到最低程度，强调效率与效用，加快单证流转速度，避免反应迟钝贻误商机。

　　四、 原则性要与灵活性相结合。有效的管理总是随机制宜的或因情况而异。内外环境的变化要求业务监控不能墨守成规，要有一定的灵活性，以避免情况突变时业务控制随之失效。“原则性”要求我们贸易管理人员要敢于理直气壮坚持和落实公司的管理原则、管理制度，有效保证公司的经营目标、管理目标的实现，使各项管理制度、管理原则能够在实际的经营管理过程中真正落到实处。但在具体业务监控管理过程中，也要重视弹性原则，即为适应客观变化和动态管理的需要，管理必须保持一定弹性。“弹性化”主要强调的是原则性和灵活性的统一，实行弹性化的管理并不是要弱化刚性管理，相反，一定程度内的刚性是弹性化管理的前提保证，两者应该是互为补充的关系。弹性原理在贸易管理中的重要性在于：贸易业务管理所面临的环节很多，这些因素既存在复杂联系又是经常变化，事先无法掌控，因此，我们管理手段和方法都应当有一定弹性，也就是要有一定适应性和应变能力，要根据管理对象和内外部环境的变化，相对灵活地做出调整，否则容易走到“管死”的极端，阻碍贸易业务的正常发展。例如，正本合同是否一定要归档后才能开始操作？信用证副本能否发单排船？按照贸易管理制度，合同和信用证必须在正本归档后方可进入业务实施环节，但如果由于船期的限制，有些航线一周只有一班，错过意味着未来信用证将出现不符，我们是否还是死守“归档”底线，不顾船期？如果我们可以通过通知行对信用证副本的真实性进行确认，对客户的资信有一定的把握，就可以依据弹性原则，一方面先行排船，另一方面立即与通知行密切配合，催收正本信用证，确保货证衔接、安全收汇。

　　五、业务监控是针对未来的控制。它强调对未来进出口业务的事前控制，尽可能把偏差与误差在发生之前就予以制止，把潜在风险消灭在萌芽状态中。贸易事前监控的主要目的是使公司在未来业务执行中能够实现损失最小化和利益最大化。只有事前控制做到位了，才能确保事中控制和事后控制围绕公司经营管理的目标安全而有效地进行。例如，信用证软条款，对于不合理的有潜在风险的陷阱条款我们一定要事先与外客户交涉，要求修改，绝不能等到货物备妥拟出运了才开始与客户交涉，因为这时候我们已经丧失了谈判筹码；但如果货还没有开始投产，我们就有与客户讨价还价的筹码，或者另外寻求担保保障，化解可能的潜在风险。

　　六、监控应确定客观、准确的标准，要避免随意性、简单化处理问题。这里所指的标准是指我们必须对业务管理过程中长期、经常、重复性的事务和概念做出统一规定，能够量化的要订立量化指标，要把业务管理过程中看似随意、模糊的东西变得有序、清晰。比如我们在制定“进出口单证制度”时，必须对出口单证、进口单证的工作标准与要求做详细的规定。对出口审证、制单、审单，分别规定审证依据，审证时间、审证流程和各个步骤的具体要求，把每个管理动作分解，确定了标准，各项管理工作就有据可依，有标准可循。

　　七、行动原则。海尔张瑞敏有一句话：“管理就是行动”。没有行动，监控就变得毫无意义。一旦有迹象表明将发生或已发生偏差，公司就必须及时采取强有力措施加以改进或纠正，使之回到正常的运作轨道。对于经营过程中出现的问题或潜在危机，最重要的是反应要快，要讲究实效性，行动迟缓或没有行动都可能使企业错失纠偏的良机，有时甚至会给企业带来巨大的损失。“行动原则”有时执行的不好，可能并不是当事人主观原因造成，而往往是由于管理人员业务不熟、业务水平有限，或者管理人员一开始自己闷头处理，等到处理不下去才向主管报告，导致丧失最好的处理时机。这方面的案例比比皆是，外贸公司也时常为此付出巨大代价。因此，我们也要清楚地认识到，管理人员素质和业务水平高低是行动原则能否在企业得以实施的重要保证。

　　八、例外原则。例外原则是泰罗科学管理理论的主要原则之一，最经典的案例就是“丙吉问喘”。汉代有名的宰相丙吉有次外出巡视，遇到一宗杀人案，他没有理会，后来看见一头牛在路边不断地喘气，他却立即停下来，刨根究底，仔细询问。随从的人觉得很奇怪，问为什么人命关天的事情他不理会，却如此关心牛的喘气。丙吉说，路上杀人自有地方官吏去管，我无须过问；而牛喘气异常，有可能发生了牛瘟从而引发相关民生问题，这些事情地方官吏往往不太注意，因此我要查问清楚。这是最典型的例外管理示范，对我们贸易企业的管理控制工作有着很深的启示，即高层管理者应该放手流程内和例行性事件，而专注于流程外和例外事件的管理，将例行的贸易业务管控授权给下级管理人员处理，自己只保留对例外事项、突发事件的决策权。从职能管理部门角度，要求部门主管重视对例外事项的控制，日常程序化、标准化的工作由部门管理人员负责，部门主管只要定期检查、监督即可。例如，对于公司日常审证和审单，流程内管理、日常业务跟踪管理，部门主管可以不必直接过问或干预，但如果出现例外情况，如信用证有软条款、单证不符出单，或开证定金不足需要对外开证、信用证正本未到急需排载等等，这时部门主管就要及时介入，对这些例外事项采取应变措施，必要的时候还要呈报上级领导，由上级领导最终做出决策。

　　“例外管理”的集权与分工

　　“例外”是偏离计划和预期效果的事件，它隐含漏洞和风险。国际贸易面临的是国内、国外两个不同的环境，两个不同的市场，危机四伏，陷阱重重，许多例外是不可避免的。目前贸易企业尤其是国有外贸公司都非常重视内控管理，实际上，对贸易业务实施流程化、规范化管理的过程，也就是持续不断地将例外事件例行化、流程化的过程，“例外管理”在日常业务监控管理中的应用越来越受到重视。

　　“丙吉问喘”案例启示我们，成功的贸易企业领导人应该找准自己的角色位置，要非常明确自己的责任所在，关注企业管理规章制度所没有明确规定的事，诸如企业的发展规划和战略目标、重要客户的评估、市场的开拓、市场竞争对手的调研、国家贸易政策、产业政策和法规标准的变动对企业的影响等等涉及企业大局的问题。也就是说，关注贸易突发事件、潜在危机等一切正常流程之外的事件的处理，并将这种例外事件逐步引入企业的规范流程和正常经营管理机制中，切不可将主要精力投放在企业正常管理机制可以胜任的循环管理中去，否则不仅仅领导人将陷入繁琐的日常事务中无法自拔，还不利于管理干部的培养和公司的健康持续发展。在这里，我认为成功的贸易企业管理模式可以概括为“充分的授权”+“例外管理”。

　　“例外管理原理”的核心是: 企业的领导者善于运用分工明确的管理职能部门和行之有效的管理规章制度，进行自如的管理。因此，贸易企业应组建精干的，既有明确分工、又能紧密协调配合的管理职能部门，制定一整套符合于企业实际、操作性强又有效的管理规章制度，并将最合适（不一定最优秀）的人员分配到最合适的岗位。公司需要拥有一整套包括贸易业务管理手册、财务管理手册、行政管理手册、人事管理手册等在内的规章制度，这些都是结合日常业务管理中发生过或可能发生的例外，对其产生的后果或可能出现的问题、应对措施、解决方案等等，加以不断总结和积累，将例外事件例行化、流程化，从而使管理和流程运作更加高效、有序。从这个意义上来讲，重视例外管理是企业完善非规范流程，实现贸易业务管理规范化、标准化的必然。

　　实施“例外管理”并非只是企业领导人一个人的事情，职能管理部门不能以“例外管理”归领导人决策为由置身事外。相反，在处理例外情况时，管理部门和业务部门必须尽可能提出多种解决方案供上级主管做决策参考，因为业务人员和管理人员才是贸易第一线和第二线“操盘手”，贸易的许多节点和控制关键点都经由他们运作和控制，而且例外管理的最终应对方案亦由他们具体实施。因此，通常前期例外管理方案会由管理部门根据业务实际情况提出和设计，最终由主管领导做出决策。如果直接由领导人凭经验、拍脑袋直接决策，则例外管理的效率和质量是没有保障的。但需要强调的是，在贸易运作过程中，一旦出现例外状况或突发事项，管理部门在流程内无法按程序操作时，任何管理人员均不得擅自埋头处理，必须在第一时间、第一地点向贸易主管汇报，争取最佳处理时机，职能管理部门超职责、超权限的管理行为实际上是对例外控制原则的严重破坏，企业应尤其重视之。

　　在贸易企业日常微观管理活动中，“例外管理”最经常体现在以下几个业务环节中:

　　1）出口排载环节：货已备妥，但信用证（或改证）未到或合同规定的货款未收到；

　　2）出口收汇环节：出口信用证项下单证不符或单单不符（包括软条款信用证及不符押汇情况）；

　　3）进口开证环节：进口无保证金开证或开证保证金不足(包括信用证条款含有对公司不利或有风险的条款和单据等);

　　4）进口付款环节：进口单据不符的处理：拒付或接受；

　　5）欺诈例外：包括信用证欺诈例外和货物欺诈；

　　6）放货额度的审批: 包括出口放账和进口放货审批，敞口业务的审批。

　　很显然，上述几种情况是管理流程无法判定的例外，需要管理者对之做客观的分析，并依据客户的资信情况、业务风险的大小、可获得担保的多少、公司抗风险能力的强弱等等具体情况，提出相应的解决方案，报请公司贸易主管做最终决策和审批。

　　综上，贸易公司在业务管理过程中，应坚持“例外管理”原则，公司主管只保留对例外事务的决定和监督权，给予职能管理人员充分的授权，让流程去管理那些重复性的日常管理事务，以公司制定的各项制度、标准、操作手册来检查、监督管理成效，使贸易管理更加有序、有效，确保公司经营管理目标的最终实现和超越。文 杨一适（厦门信达股份有限公司总经理助理）