记全国“五一”劳动奖章获得者、辽宁省劳动模范、中国石油辽河油田公司总经理谢文彦（三）

　　“管理是企业永恒的主题”

　　——记全国“五一”劳动奖章获得者、辽宁省劳动模范、中国石油辽河油田公司总经理谢文彦（三）

　　“管理是企业永恒的主题。而坚持依法以规治企，看似平常，却需要一个艰苦的过程”，谈起管理工作，辽河油田公司总经理谢文彦神情严肃。

　　当了解到辽河油田公司近几年的经营管理业绩时，这位一直自称为“管理外行”的总经理却带给我们一份惊诧和敬意：以零缺陷通过内控审计，成为在美上市的中国公司中率先通过《萨班斯—奥克斯利法案》404条款的央企控股大型企业之一；在中国石油率先开展成本评价项目，首次测算出油气生产成本消耗定额；相继获得全国内部审计工作先进单位、全国设备管理先进单位等多项省部级荣誉……

　　细细品味一项项管理成果，一条清晰的轨迹跃然眼前：在改革发展进程不断加深、管理难题日益增多的挑战面前，谢文彦带领经营管理人员坚持走依法以规治企之路，采取创新性的管理办法，保证企业在规范化、现代化的管理轨道上稳步前进，实现了企业管理的提档升级。科学决策，权力在阳下光下运作

　　“任何决策，必须经得起法律法规的考验、组织的考验、干部员工的考验、时间和历史的考验，才算得上真正做到了依法以规治企。”身为国有大企业的掌门人，谢文彦清醒地认识到，科学决策是企业实现又好又快发展的前提条件。

　　辽河油田建设了建立各级领导班子会议和议事规则，形成了重大事项集体研究决策的机制。谢文彦要求，对于一定规模、一定级别的重大项目和事项，油田公司领导班子只有在听取汇报之后才能集体做出决策。同时纪检监察部门也要就运作程序、最终结果有无漏洞和可质疑的地方等问题进行通报。

　　为了保证决策的科学性和可操作性，公司采用专家负责制，除了从公司内部聘请一批专业素质高的专业人员外，还从北京规划设计院等单位聘请资深老专家，每遇到重大决策，必请专家到公司，通过方案论证、现场实地考察等专业评审，确定决策的可行性。为了更好地利用这种“心智资源”，谢文彦还在油田公司还建立起专家库，在决策中遇到难题，随时通过电话、网络与专家交流咨询，提高了决策的“含金量”，避免了很多不必要的投资。2007年，在沈257块产能建设过程中，采油单位建议建设一座新的计量接转站。谢文彦在听取可行性研究汇报后，责成有关部门进行现场调研，分析该区块产能状况和现在地面配套设施情况，认为建设简易输油点就可以满足生产需要，一次性节约投资500万元。建章立制，管理在规范中创新

　　“和谢总工作具有挑战性，他思维敏捷、视野开阔，特别讲究工作的科学性和规范性。”公司财务处一位负责人这样评价。上任以来，谢文彦坚持将国家法律与业务实践相结合，健全完善企业管理的各项规章制度，建立了一套行之有效、运转高效的制度体系。公司相继出台了《辽河油田公司管理的企业标准制（修）订计划》、《成本费用核算规范》、《辽河油田法律风险防控体系建设与实施方案》等制度规范企业经营行为。仅2007年，就审查签订合同16970份，清理规章制度31类350项，依法治企工作步入了中国石油所属企业前列。

　　特殊的油品性质使辽河油田的开采成本是中国石油所有地区公司中最高的。近几年生产成本的压力逐年加大，操作成本由上市之初的36亿元增加到目前的69亿元。

　　由于每口油井的地质、工艺、油品千差万别，成本评价———这个在制造业中常用的管理方法，一度成为石油行业“不敢碰”的难题。谢文彦召集经营管理专业人员多次开会研究，充分论证了实施成本评价的可行性和效益前景后拍板：干、一定要干成。这是一项系统工程，开发、生产、计划等十多个专业部门的精兵强将组成项目组，谢文彦任协调小组组长。他们对油田的产量、商品量、开发形势、递减规律等上万个数据进行分析，摸清了辽河油田成本消耗动因、规律，真实需求量，并将油气生产过程分为采油、注入、修井等六个工艺阶段，按油品和生产工艺阶段共形成148项定额。至此，一项开中国油气田之先河的成本评价项目引起业内轰动，被称为“油田企业管理的革命”。

　　在内控体系建设上，公司建立起“整合机构、系统控制”的内控体系模式，突出“执行”二字，严格控制每个业务流程的关键节点，确保流程设计简洁、有效、适用、可控。研制、创建了《油气田效益评价系统》，在中国石油13个油气田公司推广应用，成为中国石油经济评价的“品牌”工程。目前，辽河油田正在按照集团公司要求，正在加紧建设和实施涉及8个主要领域、包括86个法律风险源、229个法律风险具体表现、519条防控措施的法律风险防控体系。节约挖潜，干毛巾也能拧出水

　　严是一种态度，细是一种能力。对辽河油田公司了解越多，越有这样的体会。

　　谢文彦身边的工作人员讲述的一个细节让人难忘：每次出去开会，除了必要的公务宴请外，谢总都和大家一起去小饭店吃饭，他要求每人只能点一个菜，绝不许浪费。

　　从基层一步步干起来的谢文彦清楚，辽河油田生产出的每吨原油都浸透着员工的汗水。严细管理、节约挖潜是对员工劳动的尊重、更是对企业的负责。他拿出“将干毛巾拧出水”的精神做好节约挖潜这篇大文章。

　　先算帐、后花钱。辽河油田建立起两级预算管理体制，相继出台了辽河油田公司投资管理办法、成本目标评价方案，建立计划执行报告制度，严格预算执行，严把物资采购质量关，科学合理安排成本支出。公司科学组织，密切衔接配合，加强审计、概预算、法律合同管理，多渠道盘活闲置低效资产，充分发挥了单位资产的创效能力。为了提高投资回报率，谢文彦从优化投资结构入手，提出了“三个优先”：优先保证勘探开发、优先保证科技生产、优先保证安全环保。在大大压缩非生产性投资的前提上，集输系统重大调整等一大批重点工程顺利完成，上任三年，累计节省投资8个亿。

　　过去，辽河油田公司56个二级单位参加保险是各自为政，自行找保险公司办理。谢文彦了解这一情况后，提出由油田公司集中投保、公开招标的思路。2006年实施后，各大保险公司对辽河油田这个保险大户，争相给出优惠政策，公司不仅有了保费低，赔付高、服务好的保险，每年还能节省1000多万元的保费。

　　过去，辽河油田污水处理由多家经营，平均每处理1方污水需要11元，现在公司将污水全部交给一个技术好、服务好的企业处理，每方污水只需要5元多，一年节约1700多万。公司还在水的循环利用上下功夫，年节约资金3.5亿元。

　　2006年，谢文彦责成生产、经营、技术、财务管理等部门，对采油、集输、作业、注汽、用水、用电六大系统进行调研，摸清每个环节的运行情况，提出并推行经济、合理的整改措施。仅此一项，年节约成本2亿多元。

　　2008年初，辽河油田共有多种经营企业40家，下设子公司148家。谢文彦认为，大部分母公司下设法人实体过多，经营风险较大，不利于企业管理水平和管理效率的提高。为此，他提出，要按照业务尽可能集中、结构尽可能简化、链条尽可能缩短的原则，整合内部资源，使人员、业务向具有较强竞争力、安置效益明显的规模企业集中，到2009年底，多种经营法人企业控制在50家以内。目前，清理法人工作正在有序进行，上半年多种经营法人实体减少37家，到年底将减少60家以上。

　　石油是国家的能源动脉，也是某些人眼中的“肥肉”。为了保证国家利益不受损失，上任伊始，谢文彦将油品管理列为重点工作，公司始终保持严打整治的高压态势，有效震慑涉油犯罪，并在内部建立起自上而下的综治机构，形成纵向到底、横向到边的综治工作网路，投资4000万元用于“三防”建设，加大油气田及输油气管道生产整治力度，三年来，公司共追回原油2500吨，为企业避免和挽回经济损失1.02亿元。