战略思维的起点

　　战略思维的起点

　　较短的规划时窗可能会导致企业的运营缺乏连贯性，资源的投入缺乏持续性，难以建立企业的核心竞争力，从而阻碍持续性竞争优势的形成。

　　■ 文／刘卫华

　　一、愿景拉动

　　企业战略所要回答的核心问题是如何建立并加强公司在行业市场上的竞争地位，特别是长期竞争地位。

因此，战略规划应考虑企业未来10年或10年以上的发展规划。较短的规划时窗可能会导致企业的运营缺乏连贯性，资源的投入缺乏持续性，难以建立企业的核心竞争力，从而阻碍持续性竞争优势的形成。

　　对于战略研究者而言，要尽可能地看得远是必要的，可恰恰就是为了看得更远，往往使得战略失去了当下的现实性。

　　首先，为了尽量澄清发展的客观规律，拉长规划时窗，战略研究者有意无意采取了两项修饰措施：其一，偏向于默认竞争环境的变化是渐进式变化的，而非突变式的；其二，过滤一些与自己主观判断相悖的信息，以便使发展趋势更容易论证出其中的规律性。这样做的最终目的是使得战略研究更有说服力。不言而喻，这种潜意识的心态从一开始就为战略制订增添了浓重的“赌博”色彩。

　　其次，战略研究者为企业选择长期定位和制定相应的战略目标，这种长期目标的确定，一套可以指导当下各种决策的价值标准体系也就随之而定。仔细想想，这种适应未来的一套价值判断标准，未必就适应当前的客观实际。

　　其三，《孙子兵法》云：“上下同欲者胜”。战略在企业上下达成共识的程度往往和战略本身的说服力是正相关的，可是有说服力的战略也是一把双刃剑，好的战略，有助于提升士气，增强信心，但同时也常常会让人迷信，或许是得理而心安的原因，正是这种心安，导致很少有人去置疑战略本身的问题，从而让人看不到危机，对现实的变化产生麻痹。

　　其四，战略管理是一个动态调整的过程，是一个不断否定的过程，在竞争环境没有发生实质性变化的时候，要否定正处于实施状态的战略是件很困难的事情，因为只有结果本身才有判定该战略是对是错的最终发言权，然而规划时窗越长，结果越是难以估计，加上战略制订者还时常会在潜意识中捍卫战略的权威，于是，战略制订在不少企业几乎就是一件“一劳永逸”的事情。

　　循着上述思路演绎下去，可以得出结论：越是品质高的战略，其负面作用就越大。实证研究也支撑了这种推理。

　　某研究机构对280家企业进行战略调研研究，在参与调查的企业中,有近70%的企业有比较清晰的愿景, 超过50%的企业为达到愿景目标而制定了比较清晰、明确战略。但是，只有约18%的企业认为战略得到了比较有效的执行。

　　在拥有比较清晰、明确战略的企业中，仅有四分之一比较有效地执行了既定战略。而且,随着战略品质的上升，执行有效性与战略的落差也在逐渐加大。在战略基本清晰明确的企业中，有46%的战略执行效果未能达到相应的战略规划水平。这一比例在战略比较清晰明确的企业为80%，在战略非常清晰明确的企业达到了89%。一言概之，战略越明确，效果越差。

　　症结何在？值得反思。

　　二、危机驱动

　　愿景拉动激发了对未来的激情和自信，同时也带来了对现实的淡漠和大意，为了明天而偏废了今天。

　　比尔·盖茨曾经说过，“所有企业最终都会被取代”，所以他自己能够正视一个没有微软的未来，因为有人可能正在致力于带来某种具有石破天惊意味的创新，就好像他自己在上世纪70年代对计算机行业所做的那样。你可以马上联想到他在微软常说的一句话：“微软时刻进入破产倒计时阶段，16个月！”

　　微软的首席软件架构师雷·奥齐(Ray Ozzie)表示，盖茨和鲍尔默创造了一种危机文化，虽然这种文化是想像出来的，但在任何时间点上微软总是在掂量2、3个重要的竞争问题，而不是一个。微软的职员已经习惯了这么做，随着时间的推移，它对产品的改进作用是潜移默化的。比尔·盖茨与众不同的思维模式，造就了与众不同的成功。指导微软的经营管理的价值判断标准体系来自于距现在16个月以后的一个时点，而不是未来的10年后的某个时点；是对16个月生存的欲望，而不是对10年甚至永远成功的企图；是从战术走向战略，而不是从战略走向战术。先有战术成功，才有伟大战略的总结，如同一个个铿锵的乐符，天然形成一曲完美的华章。此时，你可以很深刻地体会到盖茨的经营理念——未来一定是别人的，我们所要做的是在今天活得更精彩。虽朴实但内涵丰富。16个月的生存欲望，却激发出支撑公司30多年的惊速成长的无限潜能。

　　危机驱动所形成的是对未来的期望和对现实的审慎，思维起点不一样，其效果截然相反。

　　三、活在当下

　　从战略到战术，理所当然、天经地义。从战术到战略，拿战术当战略，则成了鄙视企业短视和近视行为的代名词。

　　可是，在当下，竞争环境的变化越来越突如其来，尤其在我们国家，改革开放以来，我们国家的产业、经济政策不断演变，市场环境具有较高的不确定性。在这样的背景下，拿战术当战略未尝不可。对于弱势企业，尤其是那些业务模式单一、规模较小的企业，从战术到战略，拿战术当战略却更切合实际。

　　汉臣公司是一家生产基础化工原料的企业，在行业排名中处于中间地位，其所在产业正经历着“从成长期进入成熟期、从基本不直接竞争上升为日趋激烈的同质化竞争、从供不应求的市场格局突变为供过于求”的演进。在这样的背景下，一线品牌大多会走低成本战略路线，因为规模越大，低成本优势越强，越容易掌握行业洗牌的主动权，于是行业的价格战越激烈，由价格战所导致的马太效应是产业整合过程中的直接结果，格兰仕就是靠着这种战略思路做大做强的。

　　问题是，面对强大的对手，象汉臣公司这样的二线品牌该如何应对？

　　“要做强更甚于做大”，相信大多类似于汉臣公司的企业主们会感同身受，那么，怎样的企业才是“强”企业，几乎无法用明确的标准来界定，但可以大致形容，即：采取一种战略，在规模比对手小的前提条件下，达到“产品价格卖得比对手高，而且还能稳住一批铁杆忠诚客户”的效果，这样的企业就能算得上是“强”企业。

　　姑且认为这是一种思路，但是二线企业又如何能从“不大”蝶变为“不大但强”呢？回顾波特的三大竞争战略，对于此问题，只能在差异化和聚焦战略中寻求答案。

　　但是在具体制定战略的过程中会发现，又会无可避免地遇到一个悖论，要实施差异化或聚焦战略，需要在技术上有所创新和突破，以形成独特的附加价值。而一个没有一定规模，且出于弱势地位的企业，却很难吸引到专业技术研发人员，而且，投入高额的研发费用，不仅要承担打水漂的风险，而且，这种高额支出会使企业当下的竞争能力大幅降低。或者换言之，大企业才更有条件实施这两项战略，如果它真的有效，那更像是为大企业度身定做的。

　　此时，不禁深深赞同李东生的那句话：“大不一定强，但不大一定不强。”对一个传统的工业企业，尤是如此。陷入这个思维困境，很大一个原因就是我们一开始就把自己的思维局限在一定要把这家企业做成行业里数一数二这么个愿景目标的假设前提下。

　　汉臣公司突破了传统战略思维模式。

　　从目前的情况来看，依照常规的路线做成产业中的一线品牌是可遇不可求的，而现在要做的，首先是要生存下来，不能超越对手，至少要超越自己。

　　在这种理念下，其解决思路有些出乎意外。

　　公司通过盘点自己的资源，发现其主打产品生产工艺过程中的副产品的市场需求在悄悄地扩大，而且因为同行采取先进的工艺方法（新工艺后就不产生这种附产品，而且同行采取新工艺的一个很大原因就是因为这种副产品对环境有污染、难处理），结果导致副产品供应大幅减少，两种力量对这种副产品的市场形成了供需缺口。

　　公司对副产品市场进行一番仔细研究，研究结果是将有限的资源投入在附产品上，对其进行深加工，提高其质量，这样一来，使得原本要花钱处理的产品，成为了企业赢利的主力军，不到公司20％的销售额，却贡献了公司80％的利润，企业因此生存能力迅速提升，与其它同行纷纷淘汰出局形成鲜明对比的是，这家规模不大，且工艺路线落后的企业，却在悄悄地扩张。

　　公司战略决策结果是，原来的主副产品几乎是换位了。这不仅是竞争对手所想不到的，就是连专业战略研究者也会觉得有点意外。当然，也不排除未来一旦条件成熟，还是会再换位回来的。

　　两点之间，直线距离最短，谁都知道这个道理，正是因为大家都知道，于是大家都会选择走直线，结果会因为大道拥堵不堪而举步维艰，相反，不受直觉思维约束，虽走了弯路，但“曲径通幽处，禅房花木深”，反倒能独享别样一番洞天。

　　或许有人会说，这种机会导向的战略思维显得有几分苟且，但是如果没有今天的苟且存在，如何又会有明天的持续存在？没有这分苟且，公司就不能为自己赢得生存的时间，不能为其他某些资源实现量变到质变，从而实现公司战略再次质变赢得机会，就没有“退一步海阔天空”的战略意境。

　　汉臣公司摆脱了愿景导向的思维束缚，从而找到了与众不同的战略路径，关注到了大家所不能关注的东西，让平凡的资源变得不平凡。

　　战略思维的起点应该在哪里？在明天、今天、还是昨天？在对手、在顾客、还是在自己？姑且不谈谁对谁错？孰优孰劣？但是可以肯定的是，思维起点不同，思维模式就会有所不同，所产生的效果就会不同。

　　作者单位 武汉华锐管理咨询有限公司

　　编辑 王仕斌