时代周刊：一个时代的结束 底特律最后的冬天?

　　一个时代的结束

　　不管美国国会和奥巴马怎么做，美国汽车业都有一个方面是无法援救的。

　　所谓“汽车慈善州”，那是一个自给自足、没有失业、从出生到死亡一以贯之的社会——对汽车业工人、汽车业管理层，以及他们的家人和社区来说都是如此。那是亨利•福特1914年开创的，那一年，他把业界盛行的3美元日薪提高到了5美元。“福特主义”激怒了资本家，福特则将之视为让汽车走近工薪阶层的途径。工薪阶层也是他的员工。在上世纪美国经济大萧条时期，美国工会运动兴起，汽车行业也受到冲击。然而二战时期，美国汽车行业再度崛起，底特律的制造能力成为了盟军军械库里的重要武器。底特律重塑了美国，引发了黑人为了获取平等就业机会而展开的北上大迁徙。

　　“汽车慈善州”在战后岁月里赢得了无上荣光。那是个供给驱动的时代，底特律几乎可以卖掉它制造的一切，也负担得起汽车工人联合会提出的大部分要求。从新泽西的林登到俄亥俄的洛兰，再到加利福尼亚的长滩，成为一名汽车工人不是什么难事，成为一名汽车业管理人员则是不少人的理想。配件制造企业TRW公司CEO约翰•普朗特说，底特律不仅仅代表了一个行业：“它是任何国家都不曾有过的最大规模的社会改造试验。”

　　然而，“汽车慈善州”濒死剧痛的代价是昂贵的。通用汽车公司过去15年支付了1030亿美元用于养老金和退休医疗费用。“

　　康威、麦肯齐和邓里弗危机管理公司的范•康威说：“这些遗留下来的开支是在一个人们65岁退休、66岁就死亡的时代订立的。30年前，给予他们这些并没有错，但是现在人们退休得更早，活得更长。”

　　“缓慢漏气的轮胎”

　　最为讽刺的一点是，在底特律三巨头即将崩溃之际，他们现在却接近了他们所长期寻求的与日本汽车企业本田和丰田公司相抗衡的目标。过去几年里，底特律缩短了与日资汽车质量上的差距。底特律的汽车在引擎、动力传动装置和整体性方面都具有了竞争力。一些一流产品在国际汽车评级机构J.D. Power公司的评级中得分很高，例如卡迪拉克CTS和福特新车F-150等。通用汽车公司CEO瓦格纳尔告诉美国国会：“令我们遭受当前困难的不是我们的产品线、商业计划或长期战略，令我们遭受当前困难的是全球金融危机。”

　　明年，福特工厂的工人平均时薪将为53美元，再加上福利。这个薪酬水平是2007年福特与汽车工人联合会达成的一份突破性行业协议的结果。这接近海外汽车企业在美组装工厂工人每小时49美元的时薪，比汽车工人联合会原来71美元时薪再加福利的薪水低得多。这也被亚拉巴马州参议员理查德•谢尔比作为了反对救援汽车业的理由之一。然而底特律汽车制造工人的薪水和海外汽车企业在美组装工厂工人的薪水将在2011年把差距缩小到几美元。奥纬咨询公司的罗恩•哈伯尔说：“应该塞住国会那些人的嘴，把他们带去我去过的60个工厂，让他们看看我看过的情况。”

　　但时间是一切。所以，为什么底特律花了30年才赶上来呢？“这场危机还不够充分，而计划也没有足够的说服力，”宾夕法尼亚大学沃顿商学院制造业专家约翰•麦克杜菲说。反而，在这些年里，美国国内的汽车业像个缓慢漏气的轮胎，匆匆停下一个重组计划又开始另一个，不断追在下降的市场份额后头，而成本则不断膨胀。

　　学习的失败

　　麦克杜菲认为，底特律所有的失败中——掌控小型车的失败、削减成本的失败、对汽车工人联合会强硬的失败、提高燃油效率的失败——最大的罪责可能在于学习的失败。

　　专家指出，通用汽车公司在加州佛里蒙特新联合汽车制造公司工厂与丰田公司的合作是美国汽车业缺少学习能力的标志。新联合汽车制造公司成立于1984年，是由福特和丰田设立的合资公司，该公司使用通用汽车公司的工厂、丰田公司的生产体系和该工厂原有的美国汽车工人联合会工人。这座工厂曾经是通用汽车公司最糟糕的一家，但是丰田的生产体系将其变成了通用汽车公司最好的一家工厂。

　　曾经参观过佛里蒙特的底特律人一致同意他们看到了新联合汽车制造公司的奇迹。一些人反驳说，这不应成为整个美国汽车业效仿的模式。的确，这里的技术并不是那么创新。但是丰田公司促使工人作为一个整体来改善生产体系。工人们不仅仅是劳动量。通用汽车公司毫无疑问地了解丰田使用的即时库存体系，但是实行这一体系需要车间的全力支持，以便让每个人都专心提高生产。麦克杜菲说，丰田体系“依赖于雇员的贡献。那感觉起来似乎很脆弱，但是你对那种脆弱敞开心胸的心甘情愿就是帮助你使这个体系运转的东西。”上世纪80年代和上世纪90年代的一段时间，底特律三巨头自上而下的严密管理文化无法吸收这类深刻的信任。

　　麻省理工学院高级讲师斯蒂文•斯皮尔是一名精益生产专家，他在底特律三大巨头和丰田公司的生产线上都工作过。斯皮尔说，随着生产和制造不可避免地变得更加精益求精，这些年来问题也愈发严重。他说，仅仅是要改善一款丰田车，就需要300个人没每人1年的时间花在技术方面。这不是任何一个单独的管理人员可以搞清楚的。“弄清生产、市场、消费者、设计、系统——所有复杂的事情都会变得不可能掌控，你无法完美地设计它，”斯皮尔说。他认为，重要的是从各个方向汇集问题，以创造高速、低成本的发现和学习。而当你将这种开放的方式延伸到供应商，获得成本更低、功能更佳的配件也会更容易。