美国银行董事长兼CEO 金融危机下的年度银行家

　　出身贫寒

　　过去三年，刘易斯的年薪都是150万美元。他在2005 年的奖金为570 万美元，此后的两年由于金融业市况转坏，他连续两年主动放弃自己的奖金。

　　刘易斯在密西西比河南岸一个穷人家庭长大，在他7 岁时父母离异。为维持家用，刘易斯自小就打零工，送过报纸，卖过圣诞卡片。十几岁的时候，他开始出售女鞋，他说这是他辛苦工作的结束，因为当时他能够赚取6％的佣金。

　　“挨过饿的人会干得更好。在美国银行，许多出身贫寒的人都成了银行的骨干。”麦考尔说，“刘易斯出身中下层穷人家庭，吃苦耐劳，有韧性，是他后来成功的重要因素。”

　　由于不喜欢夸夸其谈，刘易斯经常被媒体描写为冷漠的人，还有批评者称其领导作风太过严酷，不近人情。其属下曾对《商业周刊》说，刘易斯“血管里流淌着的不是血而是冰块”。

　　但刘易斯并不同意这种评价，“恰恰相反，善于倾听正是我的长处。有的人想做还做不来。” 他在比较自己和麦考尔的行事特点时表示，“麦考尔是一个有感召力的领袖。我在作决定时往往比较冷静，他则更情绪化一些。”

　　毋庸置疑，刘易斯在美国银行拥有极高的威信。在华尔街甚至流传着这样一种说法：“美国银行股价的表现在很大程度上缘于董事长兼CEO 刘易斯的个人领导魅力。”在2005 年美国银行投资30 亿美元参股中国建设银行的谈判中，刘易斯亲自参与谈判并敲定关键细节。而仅在此前3 个月，建行还在和花旗银行深入讨论入股事宜。　　

　　对话刘易斯--“大多数人无法做到在最低点买入”　　

　　Q：为什么不等美林的股价再低一些的时候进行收购？

　　A：这显然是我们收购前的那整个周末都在研究的问题。我们当然知道，美林的股价极有可能会降得更低，但是美林仍有很大一部分的流通股。我们也很清楚，还有其他人对它们感兴趣。我们不能因为一时的犹豫而错失这个机会。事实上，大多数人是无法做到在最低点买入的。从整个战略上的机遇来权衡，这点小小的差价并不值得我们为此担上将快要到手的甜头拱手让人的风险。

　　Q： 你只用了一个多小时就决定了这笔价值500 亿美元的交易。为什么能够在那么短的时间内做出如此重大的决定？

　　A：首先，我们（和美林）是同一领域的，而我们又恰恰在这一领域做得很好——我们善于寻找目标。更重要的是，我们雇佣了J.C. Flowers 投资公司，因为我们了解到，这家公司已经对美林证券的资产进行估值。所以当我们雇佣他们正式介入后，只需在他们先前研究的基础上跟进就可以了。同时，将两方的研究相结合后，我们对于收购美林就更加充满信心了，虽然表面上看来准备时间不多。

　　Q：你称那些美林的零售客户资产为“王冠上的宝石”，那么美国银行如何保证这些客户不会流失到其他竞争对手那里？

　　A：我们会做以下这些事情：首先，我们不会对美林进行更名，因为这已经是一个享誉世界的品牌。其次，我们计划发放“保留奖励金”（retention bonus)，鼓励客户继续与我们合作。第三，我们会让客户了解，我们有超过800 万的“小富”客户，也就是那些把几十万元交给银行管理的投资者，这也是美林最为明显的优势之一：巨大的小富客户资源可以为他们省去许多四处打电话联系的工夫。

　　Q: 除此之外，目前美国银行还面临那些机遇？

　　A：作为投资银行业务的“副产品”，美林证券构建的全球化平台为我们提供了机遇。这样一来，不仅在美国，在世界范围内，我们都拥有巨大的实业银行业务市场，83% 的《财富》500 强跨国公司都是我们的客户。对商业银行而言，这是一笔巨大的财富。建立了关系后，我们就可以分别针对那些有投资意愿的公司设计更有广度的银行产品。合并将把美国银行商业和零售银行业务的强大地位与美林知名的投资管理业务相结合。

　　Q：美国银行近来十分注重国际化的投资，主要以合资伙伴的形式进行。为什么？

　　A：我们需要在世界范围内建立全球资本市场并增强投资银行业务能力。在美国本土，我们基本上已经做到了这一点，只是在投资银行业务方面尚有待提高。我们正在欧洲和亚洲寻求资本市场和投行业务的全球化对策。第一步，我们会更着重于欧洲市场，因为在那里我们已经有了一定的基础。接着，我们要用两到三年的时间开拓亚洲市场。

　　Q：五年或是十五年后，谁将是你眼中最大的竞争对手？花旗银行?

　　A：我认为会出现一家大型的（美国）全国银行，但还不确定哪一家会脱颖而出。我们需要和包括富国银行、摩根大通在内的竞争对手争夺全国市场。从这个意义上来说，花旗的威胁要相对小一些。谁将成为美国市场的大玩家？还是走着瞧吧。

　　Q：面对这些竞争对手，你们目前会做些什么？

　　A：首先，在并购之后，美国银行和美林两方面都要继续专注于自己的客户，不要被任何其他的事情干扰。我们对员工的要求是：做好自己的本职工作。这之后当然就是要处理一些过渡阶段的事务——要力争做到平缓过渡，尽量不流失任何合作伙伴或是客户。整合之后，我们要做的就是“执行、执行、执行”。这说起来容易，做起来却绝非易事。如果可以具备良好的执行力，对我们而言这将是历史性的发展机遇。