答案永远在现场

　　王育琨 清华大学中国企业家思想研究中心主任

　　最近我走访了重庆、成都、太原及江浙、广东、东北的一系列地方，当地的企业家对金融危机的感受和我们想象中完全不一样。

　　他们发现了什么呢？就是中国公司掉进了怪圈：一再鼓励企业做大做强，没有规模不是数一数二就没有办法生存。但是企业家们发现，自己成了自己组织的奴隶，自己的组织不再有那么多的创造性。这个问题让他们很奇怪。当资本、品牌、软硬件所有东西齐备了以后，公司反倒开始下拐。最突出的案例是通用汽车，中国任何一个公司十年二十年之内不可能梦想有通用公司那么多的资产，那么好的品牌，那么强的技术，那么多的渠道，但是通用汽车破产了。

　　当一个组织大起来之后，形式主义的东西也自然会多起来，这是组织血液里的毒瘤。一位不愿透露身份的企业家对这样的现象有一系列的反思，企业怎样摆脱这种局面，他概括为“三不主义”。第一不，不赞成客户第一，有了开心且能干的员工，才会有满意的客户，才会有满意的股东，最后才会有永续发展的公司；第二不，不赞成效率至上，绝不能把个体的效率放在第一位，要的是系统最优；第三不，不赞赏集体主义，要让每个岗位都可以变得“聪明”起来。

　　这个“三不主义”跟现在流行的管理理论不一样，但这是我们头拱地在现实中解决问题的企业家的反思。

　　张瑞敏前段时间在青岛召开的品牌中国年会上发言，他讲了两点：第一，中国搞了20多年的ERP建设，现在证明是错的，97%的企业都不成功，后来他发现最短的流程是最好的，建立流程一定要站在库存的制高点，以零库存来设计流程；第二点，集中决策体制是错的，要建立面向一线的倒金字塔体制。

　　ERP建设大部分是围绕财务维度的信息和生产信息来设置流程，传统的管理也重点是强调管理这些数据，叫所谓的数字管理。但丰田的管理不一样，他们把现场操作的信息看做管理的重点，问题一冒出就要敲掉，答案永远在现场，在每一个现场。

　　大家可能会说董事长、CEO都往现场跑，战略谁管呢？我回答说，当一个组织，每一个业务现场都已经充盈起来，每一个岗位都有独立思考、独立观察、自主解决问题的员工，所有的聪颖末梢组织就会形成全息状态，董事长、CEO在这个位置上会进入全知的状态，抓住全息的信息。让每一个人都充分活起来，开发地头力，在每一个现场解决问题，让听见炮声的人呼唤炮火，中国企业就会有持续30年、60年、100年的经济增长，我们每一个企业都会被充盈起来。

　　船舶工业调整任务大于振兴

　　王蓉 国家工业与信息化部装备工业司民船处副处长

　　改革开放以来，中国船舶业取得了重大进步，成为世界三大主要造船国之一，产业规模快速增长，截至2008年底规模以上船舶工业企业1776家，金属船舶制造企业747家，行业从业人员近百万人；2008年造船完工2881万载重吨，近5年平均增速超过35%；完成工业利润总额283.4亿元，其中中国船舶工业集团和中国船舶重工集团的利润占到一半以上；我国船舶工业国际竞争力显著提升，2008年的市场份额已经提高到 29.5%；研发水平不断提高，已经具备了散货船、油船、集装箱船的自主开发设计能力；造船质量明显提升，专家测算，效率与日韩的差距从上世纪末十分之一的水平已经缩短到四分之一。2008年世界前十大船厂中，我国有四家企业入围。

　　但是受金融危机影响，国际行业市场急剧下滑，自去年9月新船成交基本停滞，今年6月以来略有好转，但低迷态势没有改变，今年中国船舶企业新接定单787万吨，只相当于我国不足两个月的产能。

　　持续近6年的快速发展，使行业发展中深层次问题不断积累，当前船舶工业面临的突出问题，有国际金融危机带来的严重冲击，也有造船能力过剩、产业结构不合理等深层次的矛盾。比如我国造船产业集中度不高，近年来造船工业发展很快，集中度不是一个上升的趋势，而是下降的趋势；产业链也不完善，工程装备领域进展缓慢。根据新接定单和未来趋势分析，未来航运市场和造船市场需求趋于理性后，世界造船年吨需求是8000万到1亿吨之间，全球在建和已经建成的产能是2亿吨。产能过剩将会有三分之一的量停掉，全球的造船行业都面临着供大于求的考验，产业结构调整任务艰巨。截至2008年底，我国船舶工业手持定单2亿吨，占世界定单的1/3，今后定单履约风险更大，特别是大部分定单在新建企业手中，由于组织系统不完善，企业缺乏经验，资金衔接薄弱，面临的撤单和资金链断裂的风险很大。

　　国务院高度重视船舶工业的发展，将船舶工业作为国民经济十大重点产业之一，制订了船舶工业调整和振兴规划，作为船舶工业应对金融危机的综合行动方案，规划期2009年到2011年，着力解决的是当前经济运行中的突出问题，保障船舶工业持续平稳较快发展，还要兼顾长远发展需求，为奠定造船强国打下基础。

　　规划围绕一条主线，“保骨干，保重点”，确保骨干企业的生存和发展，保存行业发展的核心实力，支持和鼓励大型企业进一步做大做强，培育世界造船市场中的龙头企业。规划的三项重点任务，一是确保平稳较快发展；二是推进结构调整；三是加强自主创新。平稳发展是针对当前，结构调整和自主创新是为今后的长远发展奠定基础。

　　对造船业来讲，调整的任务大于振兴的任务。规划大力推进船舶产业链薄弱环节的发展，大力发展船舶配套业，在技术改造和开发中对工程配套业给予重点支持。对造船企业来说，也要积极推进结构调整。根据历史经验，市场调整阶段也是世界造船格局发生变化的时期，韩国利用亚洲金融危机超过日本成为第一造船大国，我们也要有信心“化危为机”。

　　危机是企业能力提升的跳板

　　王文军 中船集团经济研究中心副主任

　　金融危机对世界实体经济带来巨大挑战，任何一个产业或者国家不能独善其身，造船业也不例外。从短期来看，我们认为国际航运市场不存在反转走强的局面。随着中国经济的企稳，下半年的新船需求可能有所起色，会出现批量定单。但从周期来看，由于上一轮造船市场兴旺的行情持续时间比较长，五年多的全球年均成交量达到1.45亿吨，这是历史上没有的。加上金融危机的影响，目前的国际经济形势仍然比较复杂，所以说我们认为本次市场调整时间会比较长。

　　市场需求的下滑对产业影响具有滞后性，船舶工业最困难的时期可能出现在2011年前后，世界造船业面临重新洗牌的态势。这种形势下，对中国造船企业是一个挑战，同时也是一次机遇，随着手持定单的消化和一些不具备竞争力的落后产能逐步退出，对造船业的长远发展是有利的，但是如何渡过目前的困难时期，关键还是要看我们的竞争力。

　　目前世界造船格局呈现出中日韩三足鼎立竞争的态势，三大造船指标中日韩合计超过90%，欧洲造船完工量只占世界份额6%，手持定单占3%，主要的造船力量都集中在中日韩三国。就中国来讲，2008年三大造船指标全面超过了日本，成为世界第二大国。我们认为在未来5年中，中国造船业可能会再次主导世界造船格局的演变，加快世界造船中心向中国转移。

　　一位日本企业家说过，危机是企业能力提升的跳板，此次危机将是中国造船业由大到强转变的机遇。我国的产业集中度不仅低于韩国，而且这几年产业集中度出现了下降势头。因此国务院最近出台的船舶工业调整和振兴规划中，把推进产业结构优化和重组，加快产业结构升级，提升骨干造船企业的竞争力，择优扶强，淘汰落后，作为一项重要任务。中船集团作为我国的造船主力军，一直致力于不断提高国际竞争力，从2006年开始主要的造船指标连续三年位居世界造船企业第二位，2008年造船完工量达到854万吨，占世界市场份额的8.7%，仅次于韩国现代重工集团。目前的金融危机影响形势下，如何进一步巩固和提升中船集团的国际竞争力，在去年底集团公司多次召开研讨会，分析当前的形势，研究应对策略，明确了“保交船，抢定单，强管理，降成本，防风险”的方针，使今年的生产经营保持了稳定的发展态势，上半年工业总产值同比增长18%，造船产值同比增长21.5%，主营业务收入同比增长29.9%，造船完工62艘460.2万吨载重吨，同比增长45%，出口船交付53艘433万载重吨，分别增长了32.5%和56%。

　　我们还把拓展业务领域，强化技术创新，加强队伍建设作为着眼长远发展，提高集团综合竞争力的根本措施，并且提出六个方面的发展重点。我们认为，这次危机对中船集团确实是一次严峻的挑战，同时也是提升国际竞争力和实现产业升级的有利时机，通过调整，中船集团的发展基础会更健康，也会获得更广阔的发展空间，对中国的船舶工业来讲，经过洗礼，也会站在更高的发展起点。