来源：中国网
企业对于人才的定位存在很多定义；一方面，人才是多样性的。企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。应该说，一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。另一方面，人才是多层次性的。企业经营中，各种人才居于企业组织的不同层次。他们可以是高层的管理者，也可以是生产经营第一线的员工；可以是高级的技术开发的专家，也可以是技能娴熟的工人。在今天，传统生成出口为主的企业对人才渴求更加强烈，江苏圣奥做为国内橡胶防老剂龙头企业，截至2009年8月实现累计出口4733万美元，与世界前20大轮胎生产供应商的大部分建立了长期业务关系，大部分产品出口海外，行销日韩、欧洲、中东、拉丁美洲及东南亚等地30余个国家和地区。这些都归功于他们成功的国际人才理念在管理中实现。
第一,“不求所有,但求所用”的人才整合机制。圣奥的生产基地,地处以农业为主的落后地区,让高端人才在这里“生根”十分困难。针对这一实际,我们打破了区域、地域的局限,聚集高层人才,搭建更为广阔的研发平台,提高创新层次。根据企业的发展规划与行业的发展动态,我们有针对性地先后与清华大学、浙江大学、石化科学院、二次资源国家化工实验室等高等院校、科研院所及一批专家学者建立了不同形式的合作关系,在产品研发、信息交流等方面进行广泛而深入的合作。我们还建立了人才档案库,包括两院院士闵恩泽,中科院院士王守觉、沈之荃,工程院院士金涌、舒兴田、汪燮卿、沈寅初等在内的17位国内著名专家学者受聘为圣奥公司的发展顾问。2001年,当我们得知中国工程院院士、清华大学教授金涌正在牵头进行天然气芳构化副产大量氢气项目研究后,马上考虑到利用当地丰富的天然气资源,生产公司急需的原料。经过多方努力,与他们签订了“天然气直接生产苯和氢气”的技术开发合同。同时与浙江工业大学联合,进行“苯与二氧化氮直接硝化”生产硝基苯的技术开发。采用这种新工艺,不仅可以缩短工艺路线,减少工程投资,而且可以大大降低苯、硝基苯和苯胺的生产成本。正是这种人才整合机制,使公司快速进入了行业尖端技术领域,极大地提升了公司的市场竞争力。
第二,“特殊人才特殊政策”的人才引进机制。我们不给人才进入圣奥公司设限,一人一议、一事一策。对高级人才,只要企业需要,收入、待遇按高标准确定。为了优化企业员工队伍的知识结构,我们打破地域界限,每年引进各类中级以上技术人才和本科以上学历的各种人才100余名。从浙江工业大学引进的两名教授、一名博士、六名硕士,形成了技术和管理人才群,带来了高新技术,使公司成功研发的RT培司生产新技术达到“国内领先、世界同类产品生产的先进工艺水平”,得到了包括中科院院士在内的专家鉴定组的高度评价。人才不是“摆设”。为了使人才战略真正得到有效的贯彻实施,我们在工作上做到“放手、放权、放心”,为其搭建施展才华的事业舞台,同时努力营造一个适宜外来人才工作、生活的优良环境,公司每年拿出当年利润存量部分的10%和新增部分的40%发放奖金,让人才得到实实在在的报酬。RT培司加氢项目完成后,公司拿出100万元,奖励该项目有功人员。
第三,“赛马重于相马”的人才选拔机制。一方面,搭建公平、公正的人才平台。每年春节后,我们做的第一件事便是根据技术人员考试成绩和工作绩效,重聘公司专业技术职务。几年来,公司共聘用高级工程师50人次,工程师200人次,高级技工60人次,技师300人次。2005年,低职高聘的170人次,高职低聘的5人次,未聘用的5人次,保持5%的淘汰比例。这一措施为那些学历低但有创新能力的员工提供了广阔的发展空间,同时也鞭策那些有了职称却不思进取的技术人员。另一方面,加强考核,根据实际能力和价值确定报酬。按照“敞开大门,不背包袱,量值定薪,能上能下,能进能出”的要求,人才的进口和出口同时打开,收入和职位能上能下。为此,公司每年都对中层以上干部和高级专业人才进行两次业绩考核,对不能胜任现职的随时调整,对工作能力强、群众评价高、工作成绩好的随时提拔重用。
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