江铜“十一五”转换经营机制提升竞争力纪实

　　网络媒体走转改报道组

　　国家“十一五”规划明确提出，“要加快国有大型企业股份制改革，实现投资主体和产权多元化，建立和完善现代企业制度”。在江西和国内铜行业企业中，江铜是最早实施产权多元化的企业之一。江铜通过资本市场实现了产权多元化，引发管理体制和经营机制的深层次转变，激活了企业的创新力和竞争力，为中国铜工业和江铜工业的转型改制提供了生动的样板。

　　多元产权唤醒企业活力

　　产权多元化，被视为加速推进国企改革的深层动力。

　　早在1997年，江铜通过境外上市实现了投资主体的多元化，并建立起与之相适应的公司治理结构。

　　随后几年，江铜仗剑江湖，长袖善舞，在资本市场声名鹊起。“十一五”期间，江铜增发Ｈ股、非公开发行Ａ股、公开发行分离交易可转债和认股权证，累计募集资金195亿元。

　　其中2008年金融危机爆发前夕，江铜发债时间窗口的选择，犹如一曲生死探戈，华丽而惊心。就在68亿元分离债发售完成后，金融危机的多米诺骨牌倒向资本市场，期市股市疯狂下跌，一泻千里……

　　两年后，融资江湖再现江铜身影。江铜权证以其良好的投资价值受到市场追捧，2010年10月成功行权，募集资金67.44亿元，行权比例达99.91%，两项指标双双创下该品种权证行权的新纪录。因为江铜，不少投资者改变了对权证这一投资品种的负面印象。《北京商报》评论：“是江铜成就了权证，而非权证成就了江铜”。

　　江铜以良好的投资价值成就了饱受争议的中国权证，而资本市场也改变了江铜的产权结构。2010年三季财报显示，江铜集团A股的持股比例在历次资本运作后降至37.02%。这意味着江铜通过自身的发展，使国家以一个江铜的投入，控制、影响和带动了两个江铜的发展，有效发挥了国有资产以小控大的影响力和带动力。并且，随着整体上市后江铜资产的证券化，国有资产的价值进一步明晰。2005年至2010年，江铜净资产由43亿元增加到247亿元(2010年三季度)，增长近５倍，国有资产的保值和增值能力进一步增强。

　　产权日趋多元，唤醒了沉睡中的资产，江铜发展呈现无限活力。

　　2009年，江铜以整体上市为契机，重组内部企业，充分盘活经营性资产和存量资产，一些与主业密切相关的企业得到扶持和发展，另一些无关企业发展战略的企业则陆续退出。银山矿业和东同矿业原属破产改制企业，随着增量资产的投入，服务多年的老矿山重新焕发生机。东同矿业矿山开采寿命将延长40年以上，银山矿业有望迈入全国大型铜矿山行列。并且，按照目前盈利能力测算，即使铜价跌至金融危机期间水平，江铜旗下这两家当初抗风险能力最弱的企业仍能实现盈利，江铜整体抗风险能力大为增强。通过资产重组，公司注销企业法人20家，将13家业务相同或类似的企业合并成6家，仅这一项每年就节省各项税费4000多万元。更为重要的是，按照战略导向实施的内部资产重组，使公司管理关系更加顺畅，业务组合更加协同，战略目标更加清晰。

　　五年来，江铜舞动资本之翼，优化产业结构，两端延伸，两翼拓展，不断提升了资产的价值。在产业链上游,“十一五”期间，矿山开发集聚了有史以来最为密集的资金，江铜投入近50亿元对内部矿山实施挖潜改造，放大了江铜资源自给率的优势，江铜盈利能力在国内同行中排名第一。“十一五”期间，江铜利用上市募集的资金，联合央企进行海外资源开发，铜资源占有量从912万吨迅速扩张至1500多万吨，相当于国内铜资源储量的半壁江山，江铜发展后劲国内无出其右。在产业链下游，江铜定位高端，发展精深加工，目前铜加工规模跻身国内龙头地位。与此同时，江铜以铜为轴心，两翼拓展，相关多元齐头并进，稀土、铅锌异军突起，一并形成江铜新的产业集群和业务组合，拓展了江铜的发展空间。

　　好风凭借力，送我上青云。产权多元化促进了江铜资产的量质齐升。五年来，江铜销售收入由“十一五”末期的200亿元增至2010年的860亿元，经营规模翻了两翻，成为江西和国内同行业发展最快的企业之一。并且，在国内铜行业中，江铜总资产排名第一，净资产排名第一，总股本排名第一，流通股排名第一，主营收入排名第一，净利润排名第一，每股收益排名第一，净利润收益率排名第一,江铜三个“领头羊”的地位进一步得到巩固和加强。

　　机制转变激发内生动力

　　建立面向市场的体制和机制是国企改革的主要任务。

　　2005年，江铜在江西和国内铜工业企业中，销售收入率先突破200亿元大关。随着生产规模的扩张和市场经济的发展，原有的管理体制和运营机制已不能适应现代企业进一步发展的要求。“改革管理体制与机制，调整组织机构”成为江铜“十一五”规划的一大主题。

　　2005年，随着公安、学校移交工作全部结束，江铜完成了企业社会化职能的剥离。轻装上阵的江铜又着手开始体制机制的转换和组织机构的变革。

　　改革原有的体制机制，其实质就是改变计划经济体制遗留下来的与市场经济不相适应的体制和机制。针对生产规模扩大后“两种资源”和“两个市场”运营机制中最为突出的瓶颈，江铜首先在采购和营销环节进行流程再造,将原料部、营销部、期货部、进出口公司的业务进行合并，组建了贸易事业部，统筹供应、生产与销售的关系，使得市场反映更加迅速、协同效益更加显著；材料供应方面建立起供应商选择、采购业务执行、采购过程审核“三权分立”的管理体制和运行机制。

　　与此同时，江铜对生产要素进行充分整合。按照2007年制定的“精简高效”措施，江铜二级单位德兴铜矿、贵溪冶炼厂、武山铜矿等单位，以2006年定员人数为基准，在企业内部盘活人力资源，激活了人力资源的价值。并且，公司“十一五”期间的大发展，也为消化部分单位的冗员创造了条件，铅锌公司、城门山铜矿优先招聘内部员工，缓解了部分单位人员过剩的历史遗留问题。从2006年到2010年，江铜员工总数基本维持在35000人左右，但销售收入翻了两番，生产效率显著提高。

　　真正推动江铜改革步入深水区的，是2008年的整体上市。在此前后，江铜的管理体制和经营机制发生了革命性变化。江铜聘请国际著名的咨询机构对管理体制和运营机制进行全方位诊断，随后陆继出台一系列强有力的改革措施。

　　2009年7月，江铜进行了有史以来力度最大的一次机构改革。按照战略导向原则，江铜优化管理流程，实行扁平化管理，在不到一个月的时间内，公司总部机关部门由30个减为18个，工作人员由449人减少至200人。

　　此次改革根除了江铜“机关定位不明确、管理机构庞大、管理层级多、协同能力不强”等“大企业病”。按照战略导向和精干高效的原则，江铜建立起精简高效的扁平化的组织架构。紧接着，江铜各二级单位定岗定编、组织机构调整和管理流程优化工作全面展开。

　　与之密切相关的员工绩效考核方案也已设计完成，公司将形成以岗位价值为基础的分配方式，初步建立起内部具有公平性、外部具有竞争力，并能体现岗位价值和员工业绩的薪酬分配体系。江铜薪酬分配体系建设将在于2011年全面铺开。

　　随着公司的战略目标日益清晰，以战略目标为导向的组织绩效考核方式逐步完善，2008年出台的经济责任制考核方案，建立职工收入与企业效益紧密联系的机制、正常收入预算增长与约束的机制、正常的生产经营计划调整机制。在此基础上，2009年经济责任制考核体系再次调整,增加了危机对策的考核措施，对应了公司整体上市后改制重组的企业。对于营销公司，全资子公司和南昌工业园加工企业的管控模式和组织绩效的考核方式，公司也已形成较为完善的考核方案。

　　运营创新提升市场竞争力

　　江铜通过多次资产上市，形成了股权清晰、产权多元的公司体制，从而推动了运营机制的创新，增强了企业的抗风险能力，提升了综合竞争力。

　　为提高资金使用效率，江铜逐步整合物流、财务等公共服务体系。随着江铜管理机构的调整，江铜取消了原料采购、产品销售、材料设备采购的财务机构，统一归口江铜财务公司管理，提高了资金效率，防范了财务风险。2006年组建财务公司以来，已经发展成为公司重要的金融平台和结算中心，2010年创造利润近亿元。

　　江铜供应链的整合带来了丰厚了回报。材料、备件和设备等物资的集中采购，大步伐推进了江铜的国产化水平。仅材料、备件的国产化，江铜每年可节约采购成本2000万元以上，并且，缩短了采购周期，优化了供应渠道，扭转了某些材料备件国外垄断的不利局面，为公司战略采购打下坚实基础。在国产化的进程中，江铜与国内大型装备制造商、供应商通力协作，促进了国产设备的升级，带来巨大经济效益，德兴铜矿13万吨/日扩产项目的球磨机、半自磨机、35M3电铲等关键设备以先进适用为原则，实现国内采购，为江铜节约了数亿元投资。国内一批装备制造企业也由此提高了自身的科研水平和竞争实力。

　　随着公司规模的日益扩大，基础管理的要求日益提高。江铜步步为营，从现场管理到制度管理，从定额管理到信息化管理，从市场管理到风险管理，江铜不断夯实发展基础。

　　2008年，江铜成立风控内审部，着手全面风险管理体系的建设。风控内审部以运营风险管理为重点，在贸易事业部和材料设备部试点运营，纯粹风险的防范能力显著增强。2010年9月，又在全公司范围内全面启动内部控制体系建设，以进一步提高公司的风险防范水平，增强经营管理能力，促进可持续发展。公司正在规划即将实施的信息化建设，则有可能将江铜的基础管理通过信息化的手段，提升到一个新的台阶。

　　正是由于企业管理机制体制的创新，带来了江铜战略管理、专业管理和基础管理的升级，江铜独具特色的管控模式逐步形成，并形成管理输出的能力，为企业并购资产后管理方式的移植和融合打下深厚基础，同时提升了公司的管理水平。2010年上半年，江铜运营成本再次下降，吨矿成本较去年实际降低12.98%，铜精矿金属成本较上年实际降低5%，阴极铜加工成本降低1.85%。