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跨国企业在中国的赢利新模式

  跨国企业在中国的赢利新模式

  文/韩 梅

  内容摘要

  本文对跨国企业在中国的主要赢利模式进行了深入、系统的分析,总结出了五条有参考价值的研究结论与启示。

  关键词

  跨国企业 赢利模式

  面对幅员辽阔、发展迅速、不同特点、水平各异的中国市场,在华跨国企业要想站稳脚跟,获得丰厚的利润,就必须适时调整在华的经营策略及赢利模式。

经过一段时间的摸索,在华跨国企业借鉴国际通用的赢利模式,结合中国国情,逐渐形成了适用于中国情况的、行之有效的新的赢利模式。

  一、配送渠道扁平化与营销合作赢利模式

  在中国,能否成功地销售与配送产品一直是跨国企业面临的严峻挑战。为了保证产品安全、迅速、及时抵达消费者并获取更高利润,在华跨国企业对传统的分销配送渠道进行了重大改革,同时,采用创新性方法寻求新的合作伙伴,从而使原有多层级、低效益、高成本的分销系统让位于新的扁平化、合作式、低成本、高效率、透明度较高的配送网络。上述改革及创新的实现得益于在华跨国企业近年来采取了一系列具体措施:

  1.大力开展网上交易与电子销售

  目前,尽管中国的在线交易规模有限,然而令人兴奋和不可忽视的是,中国消费品市场的在线交易额却以年均34%的速度增长。为此,近年来,各大在华跨国企业纷纷在这方面投入巨资,开展网上交易及构建网络物流系统,以吸引那些习惯于传统营销渠道与交易方式的数以亿计的中国消费者,因为互联网交易与电子营销渠道同传统购物方式及配送相比,其费用低廉、效益高,并能准确、及时地把商品和服务送达众多潜在消费者手中。其中,不仅居住在中国一、二级城市、文化水平较高的消费者,甚至居住在中国三到五级城市的消费者都可以获得互联网提供的各种产品及售后服务。随着中国消费群体收入的逐年增加,这种交易方式的发展前景不可小视。

  2.厂家与零售商合作自营零售

  一些拥有著名品牌的在华跨国企业正在努力增强在中国市场的零售力度。他们有的自身建立零售渠道及零售队伍,有的则实施战略转型,以蓝海战略取代原来的红海战略,与中国昔日的竞争对手组建与实施战略联盟。如摩托罗拉同中国第一大电子产品零售商“国美”建立战略伙伴关系,使摩托罗拉的品牌店在“国美”30家最大的电子商场内直接经营零售业务。这种合作方式不仅使摩托罗拉的营销渠道实现了扁平化,并且提升了该跨国巨头影响消费者行为的能力,以及随时获得最新市场信息及发展动态的能力。

  3.特别重视发挥企业的直销功能

  不论是消费品还是工业品的销售,许多跨国企业历来都特别依仗于直销方式,但是,大多都集中于高赢利市场、重点行业以及规模较大的一级或二级城市。然而,目前在华的跨国企业把在中国直销的范围与规模空前拓展,以在中国最大的直销企业安利为例,目前该公司已经在中国的180个城市委托与建立了20万家代理商。这一直销网络使安利及其它采用该模式的在华跨国企业受益匪浅。首先,它有利于同广大终端消费者直接见面,一对一地了解消费者的个性需求;其次,凭借这一直销网络使跨国企业搭建起一个社会网络沟通平台,把各种人员及社会力量组织起来,扩大企业直销营业额;第三,这一网络平台还可以有利于基层培训,提升代理人员的业务水平,扩大销售额,增加企业的利润;第四,有利于高效发挥零售渠道的作用,使其充分发挥渠道中心节点的连接与互动功能,以便超额完成企业的赢利目标。

  4.直面零售商的现代零售

  当前,在中国的大小城市,掀起了一股空前的零售热潮。许多跨国零售企业,甚至不少中国零售企业也加入其中,他们不断巩固与拓展其零售直销范围和地域。这使得中国的零售局面迅速改变,如著名的跨国零售企业家乐福、沃尔玛、百安居以及中国的“国美”电器等,都在现代零售业务上不断加大人、财、物的投入。他们在各地组建分支机构,密切与零售商的联系,扩展零售直销外延,力争领导中国现代零售发展的新潮流。根据相关调查显示,在未来三年内,直面销售者的销售包装品的零售额将增加一倍。

  二、强势品牌促销赢利模式

  在华跨国企业深知,要想在中国开拓市场,获取高额利润,最有效的制胜法宝就是利用其著名品牌的巨大优势。长期以来,在华跨国企业一直在努力寻找能够触动中国广大消费者心弦的办法,并千方百计地想与当地顾客建立密切的关系。他们投入大量的时间与金钱,连续不断地发动广告攻势,充分发挥广播、电视、报刊、杂志、路边大型广告牌、马路灯箱、标语广告,乃至出租车上的小型显示屏等广告形式的促销作用,用以提升其企业与产品在中国消费者心目中的形象与知名度,以达到充分运用与发挥跨国企业著名品牌的巨大资产与价值,有力地促销其先进的产品和服务。

  对这些跨国企业来说,原始的低价竞争策略已经不是最有效的办法,因为中国的消费者更看重可以提高身份的品牌和产品的安全性。针对这些特点,在华跨国企业不惜重金,积极竞标中央电视台以及省、市级电视台的黄金广告时段,这也就促使宝洁、联合利华等日用品跨国企业不惜花费重金制作了许多令人目眩的电视广告。另外,针对服务的生产与消费同时进行的特性,百事可乐甚至创造了一种越来越受欢迎的办法,即邀请顾客做广告,企业与消费者共同参与企业的品牌价值创造。还有,可口可乐等跨国企业积极争取成为中国北京2008奥运会主要赞助商。根据美国第一大市场营销咨询公司尼尔森的调查,2006年,跨国企业仅在药品、化妆品、卫生用品和零售服务类的广告费用就占了在中国广告费用总额的一半。所有这些在品牌战略上的努力与投入,都为在华跨国企业赢得了声誉与知名度,对其提升品牌价值与顾客忠诚度,扩大在华市场份额,获取更大的利润无疑发挥了重大作用。

  三、中国本土研发与本土销售赢利模式

  随着中国市场的发育与完善,在华跨国企业看到了中国这一巨大市场对物美价优的消费品及工业品的空前、潜在的需求,因此,他们纷纷加大在中国的研发和投资金额,转移和提升低成本技术与技艺,并建立研发中心,招聘中国工程技术人员,以此更加贴近与适应中国市场的需求,扩大中国的市场份额,实现更丰厚的利润收入。

  从2001年开始,上述趋势发展更加明显和迅速,特别是在半导体、软件、汽车、化工与医药等产业的研发投入增长最快,而一个个科技研发中心也相继成立。根据中国商务部统计,2000年仅有100家跨国企业在华建立了研发中心,但到2006年,已有800家在华跨国企业纷纷在中国的北京、上海等大城市建立了研发中心,其中包括惠普、西门子、谷歌和强生等一大批巨型跨国企业。他们的研发总投入已经超过40亿美元,其中大部分是2001年以后投入的。另有一些调研显示,2006年后的三年内,50%以上的在华跨国企业将以每年15%的增速扩大在华的研发投入。此外,这种科技导向的研发,还颇具中国本土特色,坚持在中国招聘、培训常年不断,并发挥中国科技人员的聪明才智,保持了低成本、适用性、中国本土研发创新、服务中国本土市场的原则。如摩托罗拉正在针对中国大众市场的特点进行科技研发并即将推出一款F3型手机,售价仅为40美元。

  四、本土采购赢利模式

  跨国企业在进行产品与原料采购时,通常采用全球统一采购标准。但是,不少在华跨国企业的经理们认为,总体看,中国的产品与国际标准还有一定的差距,也有不少产品及部件已经接近或达到国际标准,而其采购价格却低于全球采购价格的40%。另一个优点是,在中国研发的产品与服务和与中国本土供应商合作,更适合和满足中国本土市场广大消费者的需要与消费习惯,同时也有益于与当地供应商建立合作共赢的友好伙伴关系。

  相关数据表明,目前跨国企业从中国采购所获得的利润平均达到全球收益的9%,并计划在今后三年内提升到14%,增长57%。在IBM调查过的180家在华跨国企业中,有30%的企业每年至少从中国采购1亿美元的产品。每年采购10亿美元以上的跨国企业占8%,预计在今后三年内,每年从中国采购1亿美元产品的跨国企业将升至48%,而采购达10亿美元以上的企业将达到13%。

  近年来,在华跨国企业不断加大在中国采购力度的原因是显而易见的,一言以敝之,就是节约采购成本。许多跨国企业的成本核算显示,从中国本土供应商处采购产品及部件,平均节约采购成本20%,当然,从中国供应商处采购也会面临一些风险,如不易找到合格的高素质的供应商,以及其产品的质量、知识产权、全员成本效益、供货管理与友好合作关系等方面可能存在问题。但是,随着时间的推移,这些困难都是可以克服的。

  五、人才本土化赢利模式

  跨国企业在华实施人才本土化策略,其内容包括人才的招聘,培训及保留等,这是在华经营的跨国企业所面临的最大挑战之一。2005年,中国美国商会做过一项调查证明,人力资源是其在华经营的会员企业所遇到的最困难的问题。

  上述调研结果表面看来令人费解,在拥有13亿人口的中国,人力资源怎么会成为在华跨国企业经营的最大挑战?但仔细分析,这个问题不难找出答案。诚然,中国是世界上人力资源最丰富的国家,然而,首先,目前高素质的合格人才不多;第二,对高层人才的培养与成长需要时间,而其需求又最为迫切;第三,多种原因导致重要人才自然减员率居高不下(包括高跳槽率)。最近,麦肯锡全球学院的一项研究估计,2006年,中国有413万理科、数学和工程类的高校毕业生,他们的专业知识水平较高,但是多数在软技能与英语口语表达能力上达不到在跨国企业工作的要求。因此,其中只有10%的大学毕业生适合在跨国企业工作。至于适合在跨国企业中、高层担任领导职位的经理人员则更少。此外,近几年来,中国企业也对人才许以高薪、职位升迁以及相同企业文化环境的吸引,使相当一批中、高级人才回流到中国企业,这就更加剧了在华跨国企业对本土人才需求的困难以及自然减员率的增高。

  针对这一严峻形势,许多在华跨国企业均加大本土人才招聘、培训力度与资金投入,努力设法降低人才自然减员率(特别是恶性跳槽率),留住企业所需要的专业人才以及有发展潜力的科技管理人才。他们集中精力从提高人才保留比例入手,实施人才职业生涯发展计划,建立配备教练或导师指导项目,对新提拔的经理人员进行指导与培训。还与高校建立合作互动关系,开展专业培训,启动定制化培训项目,为那些有巨大发展潜力的年轻雇员创造升迁的机遇;此外,实施中、高级人员弹性工作制以及办公地点灵活制,以便充分发挥他们的积极性、主动性和创造性;坚持以绩效考核为基础的奖励原则,将工资奖金等补偿额度与在职工作年限紧密挂钩,依据员工对企业的忠诚度发放奖金,对中高层管理人员实行岗位、区域轮换等。这样就给每一位立志在跨国企业发展的雇员创造了一个自由、宽松、公平、充满希望与发展前途的竞争机会。这不仅发掘了大量优秀的中国本土培养的人才,而且近年来也吸引了大批在国外获得学位或有境外工作经验的中国留学生回国,为在华的跨国企业工作。

  从上述这些做法可以看出,在华跨国企业实施的人才本土化战略已经获得了极大成功。今后,这些有效举措和巨大投入还将发挥更大的潜能,为他们在中国市场继续获取更丰厚的利润打下了坚实的基础。

  主要参考文献

  [1]李明亮.跨国公司发展的新特点.企业管理, 2007 (7)

  [2]颜青.跨国公司本土化经营的效应分析.经济师, 2006 (8)

  [3]李萍.跨国公司对华投资新趋势及其影响.商业现代化,2006 (4)

  作者单位 南开大学商学院

(责任编辑:王玲玲)
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